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掛面大王魏海金的管理偏方:教育員工一定要利他

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掛面大王魏海金的管理偏方:教育員工一定要利他

2020-08-07

當一家掛面企業憑借著50億年營收即將漂洋過海,當一家傳統到根的企業卻已幾乎實現了無人化生產,當一家行業龍頭仍堅信再差的企業都值得學習,你就不得不關切,這家企業的老板是誰?他為什么?他靠什么?


  “西方管理理論是原子彈,但現實管理是‘拼刺刀’。原子彈解決不拼刺刀的問題?!边@位將管理形象比喻為“巷戰”,認為管理就要接地氣的河北企業家,面相樸實,為人低調。雖然河北留給世人的印象多半有點土,但接觸他后你會驚訝其思維的超前。他的經營理念可以用一個流行語概括:“大家好才是真的好”,這或許與河北人濃郁的家園情懷有關,但更源于他對人性的洞察?;诖?,他的企業雖然管理嚴苛,但還是有大批求職者擠破頭。


  他的生意來自于一個我們喜聞樂見,卻從不心向往之的“土”行業——掛面生產。但他,硬是將掛面營收做到了50億,產能達到60萬噸,排名行業第一,占據全國十分之一的市場——成為名副其實的隱形冠軍。不過他很少對外宣傳,只是招待來賓時,會強烈要求你吃完一碗掛面,外加兩個荷包蛋。


  這家地處邢臺的面制品企業,名叫“金沙河”。里面的主人,不是沙悟凈,而是與其一樣勤勞執著、樸實憨厚的董事長魏海金。


  半個世紀的癡迷專注


  魏海金今年55歲,但他說他與掛面已經有50年淵源!與這個年代的大多數人一樣,魏海金經歷過貧困和艱辛的歲月。四五歲時,他在村里生產隊見到了第一臺相當簡陋的手搖掛面機。不知為何,魏海金對掛面如何生產出來十分感興趣,沒事兒就往掛面房跑,看大人們是怎么做,又是怎么晾曬的。而最讓他開心的是,能吃兩口剛出爐的生掛面,這對當時一年吃不了幾頓白面的童年來說,無疑是沒齒難忘的幸福時刻。


  時間到了1978年,改革開放初期,農村實行土地承包制,生產隊開始分東西。而17歲的魏海金什么都不要,掏錢把那臺已經破舊的掛面機買下搬回家。他開始在家里自制掛面,做好了就到村口賣,一斤掛面換一斤小麥,只收取一些加工費。因為掛面機經常出“毛病”,魏海金也練就了維修的本領,全部拆開再裝上都沒有任何問題。這個經歷,也培養了魏海金朦朧的設備意識,要想做得好,就要用最好、最先進的設備,甚至自己參與研發別人沒有的設備。


  1980年代初,魏海金又買來一臺全新的掛面機,和他人一同合伙,在村里的面粉廠生產掛面,一直堅持到1996年。


  因為利潤薄、勞動強度大,加上成本不斷增加,合伙人相繼退出了,只有魏海金繼續堅持。他在1996年創建了自己的掛面廠,但資金很有限,蓋廠房的磚都是找同學賒來的。磚能借,但一臺掛面機要十幾萬,這在當時可不是小數目。魏海金找親戚朋友東拼西湊,終于籌得了買設備的資金。


  有沒有想到靠借磚和借錢建起的掛面廠,能在20年后成為行業龍頭?“根本沒有,覺得能做20年就不錯了?!蔽汉=鹫f。他只是覺得企業發展得越來越快:公司日產能達到1000噸用了十幾年,而從1000到2000噸只用了不到兩年時間。


  問及魏海金這么多年堅持下來的源動力,他直言是因為家窮。他兄弟姐妹9人,父親過世早,擺脫貧窮的信念給他帶來了巨大的力量。脫貧是執著的原動力,但在《中外管理》看來,魏海金成功的真正原因,來自他做到了把起點的原動力變成半世紀的恒邏輯,把生活脫貧變成了事業追求,而同起點的其他人則未必能。至今,他只生產面粉和掛面,甚至只是最簡單的掛面。有人曾給魏海金出謀劃策,建議投資進入其他行業,搞多種經營,被魏否決了——這不就是最樸素,也是當下國人所急需的工匠精神嗎?把一件事,扎扎實實做到最好,并持之以恒,終將獲得回報。


  只有面條的“黑燈工廠”


  金沙河低調發展了近20年,如今唯一沒有變化的就是產品里仍只有面粉、水和鹽,沒有任何添加劑。而變化最大的,則是不斷擴大的生產規模,不斷改進的生產設備。


  人們想象中的掛面生產,應該是一個用工密集、熱火朝天的景象,而《中外管理》看到的金沙河生產車間,雖然生產線上的掛面飄逸拂擺,頗為妖嬈,卻仍有些“冷冰冰”——因為只有面條,而幾乎看不到人。幾十萬噸的小麥倉儲,只需兩個人看管。從磨面制粉到和面軋面,再到烘干切割包裝,完全依靠先進的自動化設備一體完成。


  這得益于魏海金對設備研發的追求。與大多數同行采購面粉進行加工不同,金沙河覺得外來面粉質量不易穩定,于是就自己把關收購小麥來制粉。面對勞動力成本上升,那就用自動化設備來解決。魏海金的思路很清晰。


  目前,金沙河擁有6條制粉生產線,50條掛面生產線,卻只有3000余名員工,這在以前是不可想象的。這3000人里,大多數還都在前期的小麥收購和后期的包裝上,而魏海金在這兩個“用人”環節也即將嘗試智能化生產。


  在采購上,金沙河參與研發了同行還沒有的無人值守磅房:運來一車小麥,用機器抽樣,放到儀器里化驗,水分、容重、蛋白質等指標就一目了然,收購價格也會由電腦自動給出?!澳壳耙言谠囘\行,估計今年春節前就可以全面實行”。


  同時,金沙河目前也在嘗試機器自動包裝,這無疑又將節省大量人力。海爾張瑞敏不久前提出了“黑燈工廠”的概念,即實現生產的無人值守,魏海金覺得這肯定是趨勢,金沙河最多五年也能全面實現“黑燈工廠”。也許還用不了五年。


  “我用第一臺掛面機的時候,包括五年前,都沒想到掛面生產還可以智能化?!蔽汉=鹫f。那為什么地處經濟并不發達的河北邢臺,魏海金當初想不到的后來卻都做到了呢?


  不設限、不設防的學習狂


  “每個人都有一種上進的思想唄,都愿意把事情越做越好,誰都會這樣?!蔽汉=疠p描淡寫的回答似乎沒有給出明確的答案。但《中外管理》卻發現了其中的奧秘:在魏海金帶領下,這家企業的學習能力太強了。魏自己是個名副其實的學習型領導者,他把大量的時間用在外出到處學習中,也因此和《中外管理》結緣頗深。魏海金不僅善于學習他人,關鍵是他很擅長將其轉化成自己的管理方法,而不是照搬。他認為,看別人的經驗時,要結合自己的經歷,從中汲取智慧。


  魏海金喜歡與同行交流經驗,無論企業大小,他認為都有值得學習和參考的地方!有一次他就在一個小企業里,學來了獨特的烘房設計?!拔蛐愿叩娜?,什么都對他有用;悟性不高的,什么都沒用?!蔽航璐藢⑻撔呐c自信結合得恰到好處。


  業內知名企業,魏海金都去拜師學習過,曾多次帶團隊參觀學習外資企業益海嘉里,也曾多次攜公司管理層到上市公司“克明面業”學習交流,而這些企業也都來到訪過金沙河。魏海金認為,同行是朋友而不是冤家。對于來訪的同行,絕對是無條件開放,沒有什么所謂的商業機密“藏著掖著”:“如果企業的一些做法輕易就能被模仿的話,那就不算競爭力?!?/span>


  與善于學習相輔相成的是,魏海金推崇極快的決策能力和超強的執行力。如果執行很慢,很有可能就“白學”了。金沙河副總經理左素麗在學駕照時,發現教練通過監控視頻對學員喊話的方式很奏效,能糾正很多錯誤動作,她就建議魏海金學習這種做法。魏當即拍板,安音響、布線路,不到半個月就試運行了。隨后又換成了質量最好的攝像頭,并安排了十幾名員工專門盯監控。如果有員工的動作不規范,產生影響產品質量的可能,這些“喊話員”會通過喇叭告知?!坝绕湓谝恍╆P鍵崗位的把控上,效果很顯著?!弊笏佧惛嬖V《中外管理》。


  在金沙河,作決策不需要太多的“論證”,不需要連篇累牘寫報告、做PPT,覺得可行馬上就試。


  魏海金還在《中外管理》的“官產學懇談會”上向成思危先生學了一招:向下授權。成先生在懇談會上的一次演講上說:“管的事不要太多,要盡可能往下放。放下去以后,要比自己管的成效更好?!边@一點給魏海金留下了非常深刻的印象,回去后便在企業大范圍推進。不僅自己將人事權、財權、獎勵權下移,他還讓所有高層、中層繼續下移權力。魏海金“開導”他們說:比方說開飛機,我作為老板,任務就是給你們把航線的起點和終點定好,把油加滿。接下來由你負責飛,飛行中的問題都是你們的事,我不管。


  而被授權人的選拔,也是由授權者自己來掌握,但“出了問題,誰選的人誰負責”。反過來說,如果有的部門經理、車間主任,沒有被副總一級的管理者選為授權對象,那么就會輪換部門。假如“還沒人要”,可能就要被停職。


  從“一管管到底,越管越亂”到層層推進,金沙河學得快,做得也很快。找魏海金簽字的人少了,電話也越來越少,“前幾年他們都知道我電話特別多,開著會也‘騷擾’不斷?!蔽汉=鹫{侃說。有一次去美國考察學習,最后被安排坐游輪去深海,就因為那里沒有手機信號,他寧肯不去,甚至提前回了國。但這一“美囧”,俱往矣。


  “替誰都想到”的利他自私學


  一口濃重的邢臺口音傳遍金沙河廠區活動廳的每一個角落,上千名員工正在聆聽魏海金的發言,手機不僅靜音,也沒有人低頭看。


  《中外管理》采訪時,正好趕上金沙河的一次員工大會。魏海金講話風趣幽默,感染力很強,現場氣氛十分活躍。這樣的會議,魏海金每月堅持給基層員工至少召開一次,主要是說說最近的公司動態,他會告訴大家近期的營業額和納稅額,而更重要的是給員工講解為人處世的道理,所以被魏稱作“講故事會”。金沙河每月有三場大會,除此之外還有家長會和承諾會。


  一個“利他”的故事,被魏海金在員工大會上講過很多遍:有個人比較自私,不愿幫助別人。有一次來他家里蓋房子,需要找人幫忙,他深知自己平時不幫別人,此刻也沒人會幫自己。但他還是想去試試,他到鄰居張三、李四、王五家里轉一轉,說明天準備開工,希望他們抽時間來幫忙。第二天這個人估計不會有人來??蓻]想到,鄰居們還真都來了!此人十分驚訝,又萬分羞愧……


  “就是通過這個故事教育員工一定要利他,一定要善于給別人幫忙?!蔽汉=鹫f:“鄉下流傳的這些故事很多,我就用這些故事教育員工怎么勤奮,怎么負責任,怎么知道感恩?!?/span>


  在人力資源部經理李學良眼中,老板替誰都想到了,處處體現著“利他”。而魏海金經常對中層說,這是一個生產蠟燭的企業,“我是大蠟燭,你們必須是小蠟燭”。


  金沙河的廠區一角,有一個公司開的超市,所有物品按進價零利潤銷售,里面日常用品一應俱全,甚至還有奶粉和嬰兒服裝。2014年以來,金沙河還搭建平臺,與家電、家具、保險公司等廠家聯誼,只要金沙河員工購買,均按當地最低價格銷售?!∵@些舉措都無形中增加了員工福利待遇,這得益于魏海金的理念:“讓員工少花錢,就是多掙錢?!彼J為:“投資員工是最有回報的投資?!?/span>


  那經銷商呢?自創業以來,金沙河在渠道上實行以銷定產,同時堅持先付款再拿貨,從不賒款。這在食品行業絕無僅有,在產能過剩的其他行業也很少見。但魏海金還是替經銷商“想到了”。


  《中外管理》在金沙河的倉庫看到,開叉車的女員工技術嫻熟,開得極快,匆忙卻不顯慌亂。這是因為金沙河明文規定,經銷商來公司裝貨,如等待3小時以上,每小時補償司機30元。這個規定設置的目的,是為了促進裝貨工作效率,經銷商的貨車開進廠區后得通過收款、開票、裝貨等流程,之前需要的時間特別長,經常會讓經銷商“苦等”。


  很長一段時間,上述規定根本執行不下去,魏海金質問原因,被告知是人家不要。魏海金發火了:“什么叫不要!你要真心給我錢,看我要不要!還是不想給,人家自然也不好意思要。規矩定了就必須執行!”


  在魏海金的高壓下,補償終于發放出去了。不過后來發的越來越少,如今已幾乎絕跡——因為銷售部裝車的效率已然提升。雖然是用公司的錢補償,但員工們也會覺得過意不去,他們會說今天工作沒做好又給老板“賠”了多少錢,下次一定要做好。


  魏海金為經銷商想到的,可不只是這些“小恩小惠”。在金沙河,《中外管理》看到大量的集裝箱在裝貨。經詢問得知,這是魏海金替沿海城市的經銷商著想,好不容易申請下來的便利。2014年春天,魏海金到沿海省份的港口轉了一圈,發現海運成本比陸運成本低,能降低經銷商的成本,給他們帶來更大的利潤空間和市場競爭力。


  于是,魏海金立即要求銷售部把海運業務做起來,鼓勵經銷商海上運輸。但隨后又發現在港口裝箱需要排長隊,耗費時間,反而增加了經銷商的成本。如果能在公司里放空箱,產品從車間出來后直接裝好,問題就迎刃而解了。


  魏海金為此專程去了天津港,邀請天津港和中國海運的負責人來金沙河參觀,讓他們看企業的規模、公司的管理、信譽和業務量,帶著誠意反復感化,終于申請下來在公司直接裝運集裝箱的資質——掛面也能走集裝箱了!這在行業里獨樹一幟。


  “經銷商成本低了,產品好賣了,自然也會給我們帶來效益?!蔽汉=鹫f,“管理人要管理人性,研究人要研究透人性。其實心理學最終就是改變自己,影響別人。只有利人才能利己,實際上對別人好的人是最‘自私’的,越‘自私’的人越對別人好。始終為別人考慮,自己就會收獲良多?!蔽汉=痤H具辯證思維的話,值得管理者們玩味。


  如面粉般細致、掛面般直通的管理


  魏海金懂得,人性的魔鬼和文化的張力,都藏在細節里。


  金沙河的管理如他們磨的面粉一樣細,“精度”甚至達到了連微信群也要管?!吨型夤芾怼吩谄渲品圮囬g,看到了“微信群組統計分析管理結構圖”,上面分為“樓層群”、“組長群”、“全國員工群”、“主任溝通群”,甚至還專門有“請假群”,每個群組都有專門的負責人進行管理和服務。


  對于通過微信群進行的安排和通知,這些專人要進行調查、跟進、總結,另一條職責則是對群組個人信息、數據、指標進行匯總、分析,找出規律給領導提供管理思路。管理原則是“不放過一個問題,不放過一個人”。魏海金覺得微信群是在“眾籌智慧”,這么做是為了把大家的好建議、好點子更好地歸納和落實,反映出的問題能第一時間得到解決,提高管理效率。


  金沙河還有一個“一站式對接服務”,每個車間都設有若干名員工直接對接人力部、質量部、總經辦、銷售部、供應部等職能部門,還設置專門的“服務人員”對接員工的日常生活問題。對接人員的照片直接貼在“一站式服務公開欄”中,員工們有事情有問題,可以直接找他們解決,而不必去找車間主任。反映過什么問題,最后怎么處理的,也會在“公開欄”上公示。


  這樣做,車間主任高興嗎?不會覺得被“越級”了嗎?“我們這里鼓勵越級上報,有了對接人員,解決問題立竿見影,不會拖拖拉拉?!闭f著,魏海金打開微信,給《中外管理》記者聽了一段語音,里面一位包裝庫的女員工,反映了五點問題,并且直接點了兩個經理和若干同事的名。


  原來,由于金沙河近期訂單激增了20%,后期包裝部門的壓力極大,工作協調上出現了一些不規范的事情?!斑@位女員工會不會被穿小鞋,怎樣保護她并進行獎勵?”這應是所有人的第一反應,魏海金微微一笑:在金沙河這類事太多了,大家都習慣了,對事不對人,用不著保護和獎勵。


  三千余名員工里,一千多人有魏海金的微信。如此之高的信息對稱,金沙河的組織顯然已經扁平化,而魏海金的要求是:部門配合要變成部門融合,融合是配合的升級版,家庭就是融合關系,企業要變成大家庭。


  管理之細甚至體現在漲工資上。金沙河準備給員工普漲10%的工資。但這個上漲部分不是直接給員工——家里有老人提供老人的銀行卡,有小孩的提供小孩的銀行卡——總之10%的額度都要打到親屬的卡里面去。


  清華大學清友會的幾位專家來金沙河考察,狐疑地問:你們的企業文化怎么都沒有刷到墻上?魏海金笑著說:食材是做出來的,企業文化是長出來的,文化理念要長在每位員工的心里,才會奏效。


  著眼10年后的國際化


  成為全國掛面龍頭后,魏海金將目光前瞻性地轉向了海外,他準備在澳洲建廠,目前已有三家澳洲企業前來洽談合作。


  由于澳大利亞的小麥品質好、價位低,而大多數企業都沒有深加工,這正中金沙河下懷。魏海金的設想是,利用澳洲優質的原材料加工成掛面和面粉之后,運往中國利用金沙河的現有渠道進行銷售。大型商超基本都有金沙河的產品,再加一個進口專柜就能上市了。此外,近年在澳大利亞本土、東南亞數量猛增的華人客群,也肯定能消化可觀的產能。


  魏海金做什么事都會提前準備,談及未來,他認為業務一定會國際化,銷售、采購包括管理,都要與國際進行融合。魏眼中10年后的金沙河,將成為一家國際化公司,在規模上會繼續保持領先,員工會越來越富裕,團隊會越來越壯大。


  而目前的管理團隊,被魏海金視為金沙河最核心的競爭力。據說同行也這么認為。這個家族成員占據20%的管理層,都是和魏一路打拼過來的,他們秉承了魏吃苦耐勞、勤奮勤儉的創業精神。金沙河始終堅持從內部選拔、培養人才,所以業內都在關注:“這幫‘土八路’還能把金沙河帶多遠?規模繼續擴大,以后還能不能撐得???”——而這,也是魏海金眼中未來發展的難點。


  在邢臺一處山區,魏海金承包了一座山地,并專門開鑿了一條登山的路,爬上去最快需要兩個半小時。有時,他會來到這里,翻越幾個山頭去思考問題。魏的開山鑿路之舉,還會繼續下去。管理


  魏海金眼中的杜拉克經典五問


  我是誰?什么是我的優勢?我的價值觀是什么?


  我是魏海金,沒有別的優勢,就是比較勤奮,能吃苦。價值觀是“利他”,從小就考慮別人比自己多一些,寧可自己的事不辦也要把別人的事辦了。


  我在哪里工作?我屬于誰?


  是決策者?參與者還是執行者?


  不僅是在金沙河工作,而且是為掛面行業工作。我現在肯定不屬于自己了。是決策者。


  我應做什么?我如何工作?會有什么貢獻?


  主要集中精力組建團隊、帶好團隊。貢獻是培養了公司的員工隊伍。


  我在人際關系上承擔什么責任?


  盡量去滿足別人,多協調。


  我的后半生的目標和計劃是什么?


  前半生就帶著團隊拼命工作,后半生我想帶著他們快樂生活。


  來源:中外管理雜志


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