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雇員激勵案例:海爾

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雇員激勵案例:海爾

2020-10-20

韓愈曰:“世有伯樂,然后有千里馬”。海爾集團總裁張瑞敏卻認為,企業領導者的主要任務不是去發現人才,而是去建立一個可以出人才的機制,并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會,把靜態變為動態,把相馬變為賽馬,充分挖掘每個人的潛質。海爾明確地提出“人人是人才,賽馬不相馬”,即為海爾人提供公平競爭的機會和環境,盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

  關于海爾的“賽馬不相馬”用人理念,張瑞敏有著一些精辟的闡述:“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽,但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽”——參賽機會人人均等,只要有參賽的想法,無論是何資歷和學歷,都可報名參加;但是,入選機會只給有能力有業績的人,只有通過實戰預賽才能進入新的領域?!敖o你比賽的場地,幫你明確比賽的目標,比賽的規則公開化,誰能跑在前面,就看你自己了”——海爾有廣闊的發展空間,提供目標和規則,方向清晰、機制完善,個人能否成功,全憑自己的能力。

  海爾不相信“伯樂”,“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才?!扒Ю锺R”不能看出來,而要在賽場中賽出來。能力決定業績,業績說明一切。

  海爾的在位監控有兩項主要內容:第一,干部主觀上要有自律意識,能夠自我控制、自我約束;第二,集團客觀上要建立控制體系,控制工作方向、工作目標,避免犯方向性錯誤;控制財務,避免違法違紀。

  海爾有嚴格的監督控制機制,任職人員要接受三種監督:自檢,進行自我約束和監督;互檢,所在團隊進行相互約束和監督;專檢,業績考核部門的約束和監督。干部的考核指標分為五項:自清管理;創新意識及發現、解決問題的能力;市場的美譽度;個人的財務控制能力;所負責企業的經營狀況。五項指標根據重要程度給予不同權重,每項得分結合該項權重算出最終得分。分數分為三個等級,用于區別干部的工作表現。每月考評中,那些工作沒有失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列,這種持續不斷的壓力杜絕干部不思進取。

  海爾集團實現了持續狀大,但內部的發展卻并不平衡。企業之間不僅有差距,有的差距還非常巨大。整體的發展,并不意味著所有的局部也跟進發展。一位領導如果長期不動,很容易讓他所領導的企業、團隊思想僵化、模式固化,甚至導致企業守舊不前。

  針對這種情況,海爾提出“屆滿輪流”,在特定崗位任期滿后,集團根據全局目標和個人發展需要,調到其它崗位任職?!皩脻M輪流”不但避免了在原有領域固步不前,還為海爾培養了一批了解多個領域、能把握全局的綜合管理人才。


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