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為競爭力造一個生態系統

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為競爭力造一個生態系統

2020-11-02

找到進化空間,感知潛在危機,保持核心競爭力的新陳代謝,

  是企業家引領員工、引領企業,有機會跨越時代的“進化力”。

  ■ 文/張華光,清華大學商業模式研究工作室執行主任

  馬云說:“一個優秀的CE0和領導者,在給員工展示未來美好前景的時候,一定要給他們展示未來的災難是什么。想清楚未來的災難,你才能渡過未來的災難;沒想清楚,天天想好的,一般就會再度關門?!?/span>

  那么,危機到底來自哪里呢?

  來自環境變化——技術更替、經濟起伏、社會政治與文化的變遷。細小到市場信用環境、產業成熟度的變化和差異所帶來的用戶需求和資源、能力、價值的變化。

  今天,互聯網、移動互聯網所帶來的變化,就如同當年蒸汽機發明帶來的鋼鐵、化工、電力行業的發展。移動互聯網也是如此,在數據化、智能化、信息化方面,移動互聯網的效率遠遠超過紙筆甚至電波和模擬通訊時代的效率,也使得很多數據的獲取、分析和管理得以實現。

  除了技術,中國今天還第一次嚴肅地面對真正的經濟周期,過去30年的補課式高速增長讓賺錢變得容易,今天的經濟轉型卻不會再是朝夕之事。

  這種初體驗要求, 企業的發展,必須是對資源和能力水平的不斷提升,而不是對規模和財務數字的無選擇渴求。

  企業的進化,就是不斷獲得新的資源和能力優勢,構筑更強大的競爭藩籬,將這些資源和能力用更有效的商業模式創造商業價值、創造優秀的現金流,同時也要淘汰那些耗費資源(資金、時間、精力)的、過時的、舊有的、錯誤的資源和能力,減少無效的現金流支出,這才是健康的新陳代謝和持續的進化。

  柯達固守著即將過時的傳統相機利潤假象,沒有將耗費巨資的研發所創造的價值付諸實踐;諾基亞雖然沒能抓住智能手機的浪潮,好歹還懂得將過時的資源和無用的臃腫,及時移交給尚對殘余價值有需求的下家(微軟),自己得以清爽地轉變為輕資產的專利公司,尋找新生;IBM能夠在每個潮頭初露端倪的時候,都盡早發現危機,及時轉型升級,才有大象跳舞的神話。

  這三種新陳代謝的策略與時機的把握,便直接產生了不同的企業進化(或者是謀生)效果。

  企業的發展過程,無時無刻不充滿了試錯與調整,健康的肌體充滿了不斷的變化與新陳代謝,這才是活力的來源。成功的企業,必須學會如何分解自己的核心競爭力——資源和能力組合的細節內涵,根據時代變化不斷重估其價值,并且選擇Z有效的處理方式,是繼續加強投入,還是盡快出售或換取其他資源,甚至是立刻終止、止血求生。沒有這種自我反省和自我革命的決心,大企業就會不斷變得臃腫、老化,Z成功那一點也就可能成為沉入湖底的絕命石頭。

  還有沒有更好的策略?

  有,造就一個生態系統,帶領生態系統共同進化。

  看看從喬布斯回歸開始,著力打造的電腦、智能手機、平板電腦等產品共同組成、共生共榮的內部生態體系。其實,其成功背后,也是依托于強大的外部生態體系:近200家覆蓋全球的供應商體系;超過250億首歌曲的世界第一數字音樂商店;覆蓋全球的音樂內容提供商;蘋果應用商店超過120萬個軟件應用的900萬個注冊開發者……

  為了扶持這個生態系統,蘋果曾經出資壟斷重要部件,出資幫助康寧研發屏幕玻璃技術,出資幫助合作伙伴在中國建立電鍍鋁板材料工廠,在軟件應用商店發展初期進行造星運動,扶持“憤怒的小鳥”等熱門應用……

  中國的互聯網公司其實也在營造生態系統,也學會了在商業競爭中“打群架”。阿里巴巴和騰訊半年超過750億元的投資和并購,就是在打造強大的生態系統。如果說阿里巴巴的一系列投資缺乏有效整合,更像是上市前的實用主義炒作,騰訊從投資搜狗之后學會的非控股投資,則更容易依托于微信的超級入口快速推動生態系統融合。

  成為森林之王,組成一個獸群,也許是比吃掉這些小動物,變成一個臃腫的龐然大物更加正確的選擇,冰川時代來臨時,是獸群的遷徙還是恐龍的生存更容易呢?


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