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想做好流程管理 你一定要知道這些

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想做好流程管理 你一定要知道這些

2020-05-02

一、區分流程與流程管理    國內外專家對流程的定義都是流程管理的定義,以至讓中國中小企業負責人誤以為自己的企業沒有流程。其實流程之于企業就像時間對于人一樣不可須臾離開,企業存在就有流程,除非企業死亡。流程就是做事的先后秩序。只要企業有員工在工作就有流程存在。只不過流程的效率高低不一樣,管理得好,就有好的流程或高效流程,管理得不好,就是低效甚至是無效流程?!   ×硗?,筆者也對企業的技術流程與管理流程作了區分。凡是以技術或設備為主的流程就是技術流程,技術流程不因人的主觀努力而改變。凡是以人的活動為主的流程就是管理流程。開車是技術流程,調度車輛就是管理流程。因此,企業存在就會有管理流程。工作關系就是流程關系。筆者對管理流程的定義是——流程管理就是優化做事(或工作)先后和責任崗位?!   榱俗屃鞒坦芾淼睦砟顝V為人知,筆者還有一些比喻,比如說:“流程是戰略落地的管道”、“流程是企業管理的支點”、“好流程是維他命、壞流程是白血病”、“員工是珍珠、流程是線,流程管理讓員工價值倍增”?!傲鞒坦芾砭褪墙ㄔO企業內部高速公路體系,讓員工按路標全速前進”?!   《?、重新界定流程要素    目前對流程要素的劃分或者說表述也是眾說紛紜,我介紹其中有代表性的二種:一種也是從流程管理軟件角度來定義“流程要素”,比較典型的就是“流程六要素”,包括“輸入、活動、活動關系、輸出、價值、顧客”。一種是人工描述流程的表述,比較典型的說法是“流程四要素”,包括“活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和活動的承擔者”。很顯然,對于你我非流程管理軟件的提供者而言,我們注重的是后者,即流程四要素。進行流程優化都可以從這四要素入手。比如,我們常常會分析:    活動:是否過于復雜,可不可以再精簡;    活動的實現形式:是否能用更有效率的工具來代替活動;    活動的邏輯關系:各環節的先后關系可否作調整以達到改進目標;    活動的承擔者:是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率?!   ‘斎贿M行這些工作,都必須結合企業的實際,征求企業員工意見,假如對企業流程要素優化把握得當,往往會產生更有價值的結果?!   〈送?,我在指導企業進行流程優化時,往往強調“流程三要素”,即“誰做”(流程活動的承擔者)、“做什么”(活動)、“怎么做”或“做好的標準”(包含了“活動的邏輯關系”、“活動的實現形式”兩方面)?!    傲亍币埠?,“四要素”也罷,還是筆者的“三要素”,都是一家之言,僅供參考。流程管理理論和實踐還在不斷豐富和完善,目前可以說正處在一個“百家爭鳴”的時代,我們做咨詢工作的,重在幫助企業優化做事方式、提高辦事效率,對于一些尚存分歧的觀點,可以暫時擱置一邊,或者邊實踐邊完善,但千萬不可鉆牛角尖?!   ∪?、企業決策的三分原則    在中國,很多人做了老板,其實并不知道企業是什么樣,企業是如何構成的,他不知道企業絕大多數工作都是可以假手于人,都是可以分類分級分時授權全體員工完成的。很多老板也懂得授權的重要,但就是不知道如何授權。多數人的經歷就是“一放(權)就亂、一收(權)就死”?!   」芾硎峭ㄟ^他人完成目標。老板事無巨細一人承擔,不僅時間上不可能,而且一個人的精力也有限。老板應該成為舉重若輕的領導者,而不應該是大包大攬的總管。領導重在是凝聚組織成員和整合內外資源,凝聚組織成員Z重要的工作就是讓組織成員各司其職、各負其責。決策分類既能減輕自己繁重的負擔,又能讓下屬各得其所、能夠充分施展才能。我們得出的結論是:決策分類,老板不累?!   ∑髽I決策三分原則是:決策分類、決策分級、決策分時?!   Q策分類:戰略決策、戰術決策?!   Q策分級:高層、中層、基層各有各的決策權?!   Q策分時:不同的時間段各有不同的例行工作需要決策?!   Q策就是收集信息做出判斷。誰第一個獲得完整信息就應該由誰進行決策,正如中國企業家任正菲報說“讓聽到炮聲的人做決策”?!   “凑杖衷瓌t進行決策梳理進而建立企業決策體系文件,遇到新情況新問題,員工知道找誰請求,主管知道誰應該拍板,老板知道找誰問責,不僅責任清楚,而且企業的運行效率會大大提高?!   ∷?、企業管理流程的四級分類法    一級流程:企業組織架構?!   《壛鞒蹋浩髽I組織架構下的崗位設置?!   ∪壛鞒蹋浩髽I組織運行的基本事務工作?!   ∷募壛鞒蹋簶嫵筛骰臼聞展ぷ鞯木唧w活動?!   ≈傲鞒谭旨壍闹囌`頗多,搞得企業實際工作者莫衷一是。Z典型也被廣泛應用的流程分級法是以下三種:    1、一、二級分類法。他們把公司總部的運行流程統一稱之為一級流程。把下屬單位或部門的運行流程稱作二級流程?!   〈朔址ê啙嵜髁?,但帶有強烈的等級色彩,與流程管理必須打破等級觀念的原則相悖?!   ?、三級分類法。公司級、部門級、崗位級?!   〈朔ㄅc前面相比,多了一個崗位級。如果用是否跨部門來區分流程等級似乎有點道理,崗位級流程就有點讓人匪夷所思了。這似乎也是等級制的產物,與流程管理的理念背道而馳,實踐中危害甚大,不可取?!   ?、三、四級分類法。此分法略去一、二級流程不表,直接從企業運行的三級流程開始,進而細分企業運行的具體活動,制定出基層崗位人員規范操作的四級流程?!   〈朔址ㄒ彩嵌址?。只不過把上面的一級流程稱之為三級流程,把上面的二級流程稱之為四級流程。但是其進步在于留下了一級流程、二級流程的想象空間。為什么沒明確描繪出一級流程和二級流程,其原因不得而知?!   『茱@然,后一種分類法較前二種可取?!   ∫灿腥苏J為企業組織運行的二級流程是“四流運動”(信息流、人流、物流、資金流)。不過筆者認為這“四流”在企業組織的實際運行中是混合運動?!   ≡谄髽I咨詢實踐中,不斷有人提問企業的一級流程、二級流程是什么。筆者流程咨詢項目中發現:梳理企業的運行流程,組織架構和崗位設置是無法回避的山、也是無法繞開的河。否則,企業組織運行的三級流程就因缺少交通線(公路、橋梁、隧道、管道)而不暢其流。在和企業管理人員梳理具體工作流程時,筆者終于得出結論:組織架構是企業運行的一級流程,崗位設置是企業運行的二級流程。至此,筆者提出的“流程是戰略落地的管道”才有了完美的答案?!   柡?,在多個咨詢實踐中,企業因組織架構的調整、崗位設置的合理優化帶來了良好的經濟效益,更加證實了四級流程分類的可行性和實用性?!   ∥?、流程管理的三個前提與三個假設    1、企業流程高效運行的三個基本前提    1)一是企業決策體系健全;    2)二是企業組織架構設置合理;    3)三是所有崗位職責明確?!   ?、企業流程優化的三個基本假設    1)企業制度規范是健全的    2)每一個崗位都是稱職的    3)流程設計審批后就要執行的    六、管理的創新與發展——流程圖中的目標設定    與前人的流程圖表述不一樣,筆者所有的流程圖都是從目標開始的?!   ‘敼P者在企業做咨詢時,發現之前人們在畫流程圖時,都是用橢圓圖形在其中標一個“開始”就進入流程描述,Z后再用一個橢圓圖形在其中標一個“結束”完成。這種千篇一律的圖式在全球范圍流行了十多年。國內眾多企業至多是用流程圖表述了一下現有工作進程,對傳統管理方式沒有任何實質性改善。其實流程圖應該是從目標開始,到達成目的結束?!   “涯繕斯芾砣谌肓鞒坦芾?,本人有太多的感悟。人們談到目標管理,一定會說到目標管理的五個特性,即SMART原則。其中一條就是可度量的。的確,任何目標都是可以量化的。結果不少人在量化上走入了誤區,為了量化而量化,忘記了當初的出發點,短期效應也就由此產生。我們在實踐中總結出這樣的規律:凡是不能明確目標的流程,設計困難,討論麻煩,執行紊亂。凡是流程目標明確,流程圖的設計就有如綱舉目張,只要方向清楚,過程順理成章,達成目的也就理所當然。Z近有家企業在聽了我的講課之后自主設計流程圖,他們為了圖簡便,把我規定的流程目標和流程目的表達格式去掉了。結果,就出現了討論困難的局面。大家從不同的目標或者標準出發,對流程圖界定的過程取舍褒貶不一,爭論不休。當組織者給我看了幾個典型案例之后,我指出了原因所在,很快他們的自我設計就走上了正軌。沒有目標的流程圖就是沒有視力的盲人,就是沒有羅盤的輪船,達成目的一定緩慢?!   」P者從大量企業咨詢實踐中總結出目標管理必須由兩大部分組成,一部分是定性目標,一部分是定量目標。流程圖的目標都是定性目標,每個階段的工作都是定量目標。而且定性目標優于定量目標。做任何事情(工作),只有先搞清楚它的定性目標,即為什么這樣做,才能決定做多少,也就是定量目標。比如說,我們招聘流程圖的目標是“尋找企業所需的合適人才”,這是定性目標。而當我們每次招聘時,招聘什么崗位、每個崗位招聘多少人,就是定量目標?!   ∑?、部門沒有職責崗位員工才能做事——流程圖中的崗位分類    筆者從哈默教授的“創造價值的是流程而非部門”的觀點和美國管理學家總結的“責任失散效應”中深受啟發,大膽提出了“部門沒有職責崗位員工才能做事”的觀點,徹底放棄了傳統流程圖中“部門”到“部門”的表述方法,要求企業把職責一次劃分到崗位。每個流程都由授權崗位、主持崗位和參與崗位(一個或多個)的共同完成?!   ∠芾淼托?、消除扯皮推諉、消除責任真空,Z佳的辦法就是將所有職責一次劃分到崗位。這也是實現“人人有事做、事事有人管”的不二選擇。傳統管理將職責先劃到部門,再由部門主管自主分配或臨時安排的做法必須摒棄。傳統的管理思維必須改變!    傳統管理將所有的職責都被劃分到部門,看似責任清楚,實則職責懸空。部門職責成了扯皮推諉的借口,部門職責成了逃避責任的避風港,部門職責讓所有的人都有責任而所有人都不用負責!    中國人自古反對濫竽充數,中國人自古就明白“三個和尚沒水喝”的道理,而部門職責卻恰好與其相反,部門職責讓濫竽能夠充數,部門職責讓“三個和尚挑水”,這不知道是國人智慧的體現,還是對傳統的莫大譏諷?    如果我們不將“部門職責”從管理詞典中刪除,我們就會永遠受制于錯誤觀念的束縛。如果工作職責不能落實到每一個具體的崗位,而讓其懸在半空,那么職責清晰、職責明確就永遠是一句空話?!   “?、少犯錯誤多拿錢——與流程責任掛鉤的績效考核方法    流程圖告訴員工怎么做事,并不一定能保證員工把事做好。要讓員工做事到位,必須和利益掛鉤。因此與流程責任掛鉤的績效考核方法就在咨詢實踐中誕生了。針對大多數中國中小企業的實際,結合中外企業績效考核失敗的教訓,筆者提出了“少犯錯誤多拿錢”的薪酬管理理念,總結出了績效考核的“9字法則”和“5字準則”??冃Э己?字法則即“訂計劃、盯標準、恒考核”;績效考核“5字準則”即“用事實說話”,類似于交警開罰單一樣的考核。由于員工犯錯不可避免,那么有錯即罰可能打擊員工積極性。我們降低員工獲得全額工資的得分標準,以企業85%以上員工能夠達到的分數為基準分,如90分、87分、85分等,超過有獎,低于則罰。關鍵績效指標每月以計劃目標確定,基本職責以該崗位的《崗位工作標準》為準,員工工作結果直接主管在工作完成之日判定績效,員工本人當場確認。符合標準不加分不減分,超額完成加分,低于標準扣分。有計劃指標的工作在統計數據出來之日打分。每一個員工的每月績效分均預設為100分,當月末出現加減分時,再計算其與100分的差。用Z后得分與基準分的差計算該崗位員工的實發工資額。如果企業基準分為90分,則計算公式為:應發額度×(1±N/90)。

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