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稻盛和夫:培育人才是經營者留給企業的Z大資產

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稻盛和夫:培育人才是經營者留給企業的Z大資產

2020-05-04

稻盛和夫寄語——


  看到有這么多的塾生連續2天來參加大會,學習經營哲學,非常感動,我已經84歲了,留給我的時間不會很多了,希望你們要努力,當然我也需要努力,大家一起努力把自己企業的經營做的更好,為了我們的員工更加努力,讓他們過上更幸福的生活。


  我們聚集在這里,以哲學為中心,今天這么多人來到世界大會的現場,連三樓都坐滿了人,我看了非常感動。我們這個組織,這個團隊以經營哲學為中心,拓展自己的企業,像這樣的集團在世界上也沒有第二個吧。在座每個人的企業都會有一二百以上的員工,這么多企業集合在一起,所集結的力量是非常大的。所以我希望各位把自己的企業做得更好,我自己也需要更努力,雖然我已經感到很累了,但是每次看到大家我就感到自己需要更努力,才能夠給大家帶來更大的幫助。


  Z后,請大家一定要保重身體,把企業經營得更好。


  盛和塾第24屆世界大會(2016年7月14日):


  這次第24屆盛和塾世界大會,從日本以及美國、巴西、中國包括臺灣,共有超過4700名塾生參加。同以往一樣,超越行業、超越國界、超越代溝,今年仍然能夠與大家一起提升心性,有這么好的一個機會,我感到非常高興。


  那么,在這個大會結束之前,我想講一講“培育人才”這個話題。因為如何培育人才,對中小企業經營者來說,是Z困難的問題。


  根據東京商工會議所所作的問卷調查,針對“為了擴大銷售,需要解決什么課題”這一提問,回答Z多的是“人才不足”。大約有百分之七十的中小企業經營者提出,培育人才是他們面臨的經營課題。


  我認為,盛和塾的塾生們也存在同樣的問題。過去,在盛和塾舉辦的經營問答中,有事業如何展開,如何實現多元化,如何提高核算效益等等問題。但是超過這些問題,占比例Z多的,還是有關如何培養人才、如何選擇和培育接班人的問題。


  對于這些實際面臨的問題,每一次,我都根據提問塾生的具體情況做出回答。同時,其中主要的問答內容經過匯總以后,都刊登在盛和塾事務局編輯的《經營問答集》里。但是,至今為止,關于“培育人才”這個話題,在盛和塾里,我還沒有機會與大家系統地講述過。今天,我準備一邊介紹我在經營京瓷公司時的實際經驗,一邊講述作為企業經營者,應該怎樣來培育人才。


  如何培養內部人才


  我經營的京瓷公司在成長到一定規模以后,我就感覺到,這樣下去,只靠我一個人,已經無法照管整個公司了。這時候,我才真正從心底感覺到了人才培養的重要性。


  在公司還小的時候,經營者自己就能管理整個公司。但隨著公司的成長壯大,一個人要照看全體就變得困難起來。因此,隨著京瓷規模的擴展,我就從內心渴望出現這樣的搭檔和伙伴:他們理解我的思想,同我能力相仿,熱愛公司,能為公司廢寢忘食、努力工作。


  這樣的人才實際上很難找到。特別是中小微企業,要在公司內部發現這樣的人才并不容易。所以,說起來好像是笑話,當夜里我一個人獨處的時候,我經常會想起西游記里面的孫悟空。


  像孫悟空那樣,如果拔毛一吹,就能變出與我能力相同、模樣相同的人,那該多好??!那我就可以拜托他們了:“你給我管這個制造部門”“你給我管那個銷售部門”?!吧耢`??!請賜予我孫悟空那種神奇的本領吧!”或許荒唐無稽,讓人笑話,但當時我真的這么想過。而實際上,想要變出自己的分身,這種思考的結果,就孕育了現在的阿米巴經營這樣一種體制。


  與我有相同理念的小組織的領導人,即使他們管不了一個很大的組織,但如果把組織劃分成一個個20人——30人的小團體,任命他們做這種小團體的負責人,委托他們運行,他們應該能夠勝任。另外,可以讓他們獨立核算,讓他們具備經營者的意識。


  基于這樣的思考,我構建了阿米巴經營這一管理會計的體系。公司內部的組織配備可以推進,但勝任小團體領導工作的負責人,卻數量不足,這個問題一時解決不了。想從外面引進人才,但像我們這樣的中小企業,社會上的優秀人才總是不肯問津。


  所以,在京瓷尚小的時候,看到優秀人才自然匯集的大企業,我總是感嘆不已:“同這些大企業相比,進到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話,公司怎么能發展壯大呢!”這里所說的“笨人”,就是不那么聰明伶俐的人,他們的優點就是認真老實。


  另一方面,偶爾也有很能干的、才氣橫溢的人進公司。對于這類人,我總是寄予厚望:“此人將來可望成為公司的棟梁之才?!弊鳛槠髽I的經營者,當然不會喜歡笨人,總是希望把聰明的、優秀的人才培養成出色的干部。


  然而,現實的情況卻是,我一心想留住的優秀人才,可能是因為頭腦好使吧,他們很快就看不上手頭的工作,看不起我們這個小企業,不久就辭職而去了。


  而留在公司里的人,我的用字可能不當,都是我原來并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住優秀人才,是公司的現實。在這種情況下,對經營者的要求就是:通過錘煉那些留在公司里的平凡的人,把他們培養成自己的左膀右臂,培養成合作伙伴,也就是培養成公司得力的干部。


  那么,要怎么做,才能把還不成熟的員工培養成可靠的、優秀的干部呢?


  1、經營者率先垂范


  一般來說,經營顧問們總是建議說:“行事獨斷的社長培養不出人才。要想培養人才,就應該更加放手,讓部下獨立去干”。


  聽了經營顧問的話,實際放手委托部下做事,結果卻把事情搞砸了。許多經營者都有過這樣的煩惱。我認為,這類建議,都是自己沒有經營過企業的人說的。有實際經營經驗的人,決不會說這些輕松漂亮的話。


  如果社長是一個懶惰的人,“自己不想干活,盡量讓部下干,自己想玩”,如果社長是這樣的人,那是另當別論?!耙压靖愫谩薄耙嵘龢I績”,如果真是這么想,那么,首先,經營者自己必須站在Z前頭,以身作則,拼命工作。


  特別是中小企業,可以依靠的人不多,社長更要率先垂范,付出不亞于任何人的努力。這是引導企業成長發展的必要條件。有人稱這樣的社長是“獨斷”?!耙驗樯玳L這也干那也干,所以培養不出人才”,有人這樣批判。但是,沒有必要在意這種批判,不要因為這種批判而迷惑,猶豫不決。


  看著勁頭十足、干活麻利的社長的背影,學習模仿,潛移默化,同社長一樣能干的人,在公司里一個個成長起來,企業必須營造這樣的氛圍。尤其是,揭示了行業第一、日本第一、世界第一的高目標,向著新的事業領域進軍,開創新局面的時候,無論銷售方面、制造方面、研究開發方面,都要培養出“一騎當千”的猛將。為此,社長在第一線臨陣指揮,以身作則非常重要。我認為,領導人一馬當先,率先垂范,呼嘯著“跟我沖”,只有這樣的領導人才能培養出真正的人才。


  2、“笨蛋”戰術


  實際上,在經營京瓷的時候,無論是進軍海外,還是開拓新事業,為了打開銷路,我總是沖在前面,開辟前進的道路。


  通常,進軍海外或開拓新事業之所以失敗,就是因為公司的主要干部不出去,只派年輕人出陣。常言說“經商即育人”。無論日本也好,哪里都一樣,謀求開展新事業,成敗的關鍵就在于選派什么人去當現場的指揮官。


  如果派第一把手有困難,至少要派社長下面的二把手,真正有實力的人,或者是Z可靠的干部,必須把這樣的人派往新的據點。


  但是,另一方面,因為領導級別的人才派了出去,大本營的力量削弱了,那也不行。特別是在公司還小的時候,招不到人才,留不住人才,值得社長依靠的干部非常有限,冷靜觀察的話,也只有一兩個人,如果身邊失去這種左膀右臂式的人物,事業就可能受到嚴重的影響。


  特別是,當經濟蕭條、經濟變動襲來的時候,如果大本營削弱了,總指揮部陷落了,那么,血本無歸,連老家也回不了了。


  因此,就我而言,為了事業的成功,為了培養人才,為了同時滿足這兩個方面,我考慮的辦法是:把第二、第三把手留在大本營,拜托他們管好家里的工作。由我親自出征,奔赴海外,去開辟新的據點。


  我出征時如果帶著二把手、三把手,那么大本營就不免空虛,此時,一旦敵人乘虛而入,就可能全線崩潰,所以要讓二把手、三把手留守大本營。


  因此,我出征所帶的兵卒,就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字匯也許不恰當,就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”,我把這些“笨蛋”集合起來,去攻占新的市場。我稱之為“笨蛋戰術”。我就是這么干的。


  當然,我也不是出征去第一線以后,一直留在那里,必要時我會回到大本營,關照那里的工作。然后再去前線打仗。在這過程中,原本那些在本公司被埋沒的人,不夠活躍的人,被我帶到前線,與我同甘共苦、一起戰斗,從中受到錘煉。


  實際上,采用這種戰術,第一把手要承受極大的辛勞,所以我一般不推薦。但是,這樣做,對培養人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人,一下子精神煥發,干勁培增,干出成果。


  例如,在美國、在中國,設立新公司開展事業,如果新公司在激烈的市場競爭中能夠頑強地生存下來,那么,過去曾是不中用的那些所謂“笨蛋”就能成長成為獨立領軍的出色的大將,除國內的大本營之外,他們又在當地建立起新的城堡。我認為,這個過程本身就是培育人才。


  當然,將這些“笨蛋”培養成一流人才并不是容易的事。帶領這些“笨蛋”的領導人必須在惡戰苦斗中,將他們培養起來。


  打個比方,領導人揮刀沖鋒在戰斗的Z前線,將敵人一個一個砍倒在地,勇猛向前??粗@情景,那些“笨蛋”們手持竹槍,拿著粗劣的武器,氣喘吁吁,跟在后面跑。盡管體力不支,裝備不佳,但就是通過這樣的實戰,他們學會了打仗,學會了戰術,同時,他們也學會了做人,獲得了成長。


  當他們攻下一個城堡,也就是開拓市場、擴展事業成功時,這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂“笨蛋”了,他們已經成長成為優秀的人才。


  剛才已經提到,這個“笨蛋戰術”有兩個好處。一個是穩守大本營,一個是培養人才。但是,因為我帶去的這些人,本來靠不住,下了指示,也不能好好執行。所以,開始時他們沒有戰斗力。因為必須逼著他們戰斗,所以我特別辛苦。但是,無論是進軍海外還是開拓新事業,我幾乎都靠這一戰術獲得了成功。


  通過艱苦奮斗,進軍海外、開拓新事業獲得成功,又培育了人才。之所以能這樣,還有一個原因,就是大本營持續維持著高收益。正因為如此,在設立新的據點、展開進攻的時候,能從大本營獲得充分的補給,能讓不成熟的員工在前線有錘煉的機會,直到他們能夠頑強戰斗。


  就是說,正因為大本營確保了充分的收益,才能給很多員工提供表演的舞臺,讓他們通過嚴酷的修煉成長為獨擋一面的干部;同時,也能讓我這個領導人具備信心,在事業成功之前決不放棄,與員工們一起,在嚴酷的戰場上戰斗到底。


  3、沖鋒的決心和撤退的勇氣


  這種嚴格要求的姿態,不僅是進軍海外或開展新事業,在日常的業務工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負,這樣來培養京瓷的干部,讓他們茁壯成長。


  例如,在我出席的每個月的例會上,我會對有關問題進行嚴厲的追究。某個事業部或子公司做得不好,或出現赤字,我會板著面孔,對該事業部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥,以至在場的其他人也感到尷尬,如坐針氈。


  我自己是這么想的:新事業也好,現有的事業也好,子公司也好,本來就不應該做不好。之所以沒做好,是因為讓事情沒做好的那些頭頭有問題。特別是對于那些軟弱的、逃避責任的頭頭,我會這么說:


  你害怕敵人打來的槍彈,所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看,我這里正端著機關槍,要從后面打你。反正后退也是死路一條,你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧!”


  丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是,如果不在工作中將自己逼入絕境,就不可能打開困難的局面,也不可能讓自己破繭重生,進一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁,人才可能發揮出真正的價值。


  當然,也有這樣的情況:努力、努力、再努力,不管如何努力都無法進展,當事人已經束手無策。這時候Z高領導人就要拿出勇氣,做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路,但Z后讓部下犧牲,全部玉碎也不行。


  進攻的命令,誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷,這事只有Z高領導人才能做。事情到了Z后的Z后,領導人要有背負一切責任,承受一切責難的決心和勇氣。只有領導人具備這樣的境界,才能讓幼稚的、不成熟的部下經歷嚴酷的考驗,才能培養他們成為優秀的人才。


  這樣給部下機會,讓他們在嚴酷的戰場上經受考驗,鍛煉成長。把他們培養成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經營干部。


  今天,匯聚在這里的盛和塾的塾生們,希望你們在保證企業有充分收益、做好周密準備的同時,通過給部下提供活動的舞臺,讓他們得到鍛煉,成長為優秀的人才,成為你們的左膀右臂、得力伙伴,共同謀求事業的發展擴大。


  上面我講述了在人才難得的中小企業里,企業領導人如何率先垂范,站在經營第一線示范,用自己的背影教育干部的重要性。同時,也講述了如何將公司的內部人才通過嚴酷的實戰訓練,培養成優秀干部的重要性。


  如何用好外部人才


  下面我想談一談,要進一步擴大事業,為了讓中小企業發展壯大成為骨干企業、大企業,應該如何用好外部人才這個問題。


  為了讓公司獲得飛躍性的發展,需要各種各樣的優秀人才。這樣的人才光靠公司內部培養是不夠的,還是要從外部招聘錄用具備才華的人物。另外,在開展新的事業時,無論如何需要在該事業領域內具備實力的人才。當發生這種情況時,通過獵頭公司或者并購從外部得到人才,如何用好,如何發揮他們的作用,這是對企業領導人能力的一種考驗。


  1、取得老員工的理解和認可


  這時候,Z初的關口就是企業老員工的抵制。在京瓷成長的過程中,因為接二連三開展新事業,所以會在中途引進優秀人才,并委托他們經營事業。站在老員工的角度上看,這些新來后到的人的位置突然放到自己之上。這種事情多了,就會成為公司內部糾紛的種子。這時候,我會經常給老員工們講這樣一番話:


  我想要讓京瓷公司進一步發展壯大,為此,必須開展新的事業。只依靠我們搞陶瓷的人,新事業無法展開,因此我要從外部引進專家。進來的年輕專家,有時候他們的地位必須放到諸位老員工上面。這一點,你們能理解嗎?”


  “因為是我們創建的公司,無論何時我們都必須占山為王。外面的人中途進來,要放在我們頭上,我們無法忍受,公司也沒必要做那么大。如果大家都是這個主張,那我就不引進人才了。但這等于說,京瓷這個公司滿足于呆在這么個小山頭上就夠了?!?/span>


  “既然我們有緣創立了京瓷公司,如果我們想把它做得更大更好,那么必須引進人才。這些中途進來的人才或許要位居諸位之上,請你們務必理解接受。一方面想把企業做大,同時卻反對新人位居自己之上,不存在這樣的選項。想把公司做大,就必須這么做?!?/span>


  當我這樣說明后,老員工們接受了,他們說:“好的。今后如要開展新事業,引進比我們更加優秀的專家是必須的,我們沒有任何意見,不發任何牢騷?!?/span>


  因此,在取得同甘共苦的老員工們認可和理解的基礎上,從外部吸收新鮮血液。首先,要求做到這一條。


  2、人格為先,才能次之


  接著,必須給這些外來的、有才能的人才講哲學,提升他們的人格。當然可能的話,引進人格圓滿而又才華橫溢的人是Z理想的。但并不是每次都有運氣碰到這種德才兼備的人。


  情況往往是,越是有才能的人,專業知識越是豐富的人,越是以這種才能、知識為傲,看不起別人。他們在投手舉足之間,無意識中就常常自以為是,目中無人。


  另外,為了使用這種人才的特殊才能,不是我們錄用他,而是我們主動請求他進公司。就是說,是社長三顧茅廬請他出山。所以,從一開始,他們就有“自己是接受邀請才進公司的,入職是給公司面子”這種意識。同公司的關系,好像他們是居高臨下。抱著這種意識做事,在碰到問題的時候,哪怕社長提醒他們,他們也未必能認真聽進去。


  這樣的話,公司內部就會出現不和諧的聲音。常言說:“聰明反被聰明誤”,他們因為過分相信自己的力量,不與周圍的人協調行事,一意孤行,這就可能Z后造成重大失誤,不僅自己身敗名裂,而且給公司帶來嚴重的損害。


  因此,就我而言,不管他多么重要,多么必不可缺,不管他的才能多高,似乎缺了他事情就不好辦,只要發現他的人格有問題,我就會毫不留情,嚴厲批評他、矯正他。


  特別是京瓷在高速發展時期,經常要從外部引進人才,這些人當中,當我發現“此人思維方式不對”時,我會抓住他,和他深入的談話交流。


  “為了經營企業,為了度過人生,應該抱有這樣的思維方式”,無論是在投入研究開發時,還是在奔走于推銷產品時,我都會對他們講這樣的話。


  但是,那些中途進公司的人,其中大多數人,通過過去的工作和人生經驗,形成了各自獨特的思維方式。另外,人到了一定的年齡都會持有某種固定觀念。所以只是輕描淡寫說幾句,他們是聽不進去的。因此,為了改變那些偏執頑固的人的思維方式,除了剝去他們的固定觀念之外別無他法。我開始有了這樣的想法。


  為此,我要求幾位與我的思維方式一致的人配合我,我對他們說:“這樣下去可不行。要想辦法改變那些人的思維方式,而方法只有‘拔除’,要剝除他們的固定觀念?!?/span>


  在中途入職的人員中,有所謂一流大學的畢業生,還有在中央政府以及一流企業工作過的人。正是這樣的人,持有許多不必要的固定觀念。必須將這些固定觀念全部剝去。


  我的比方或許粗俗,好像冬天穿的衣服,從外套、上衣到內衣,要一件一件全部脫光。對方會拼命抵抗,他們不肯脫衣,就是不想剝離他們的固定觀念。盡管如此,還是要將縈繞在他們頭腦里的固定觀念統統剝去。剝去種種偽裝,露出赤裸裸的真相,他們就會意識到自己精神的那副寒酸相。學歷、職業經歷等等,人們往往包裝著各種虛假的裝飾品,讓人看好自己。將這些偽裝全部剝去,他們才會真正感覺到自己那種難看的樣子。


  到這一步,在真正的自己如實暴露出來以后,我一貫提倡的思維方式才能作為哲學,裝入他們的身體,變成他們自己的東西。


  就是說,在“作為人,何謂正確”這一判斷基準之下,“要謙虛不要驕傲”“擁有坦誠之心”“懷有感謝之心”,通過掌握這些做人的基本的價值觀,讓這些具備才能的人提升自己的心性。


  為了讓事業獲得飛躍性的發展,希望各位塾生在錄用外部人才的同時,對他們進行徹底的教育,努力提升他們的人格。


  上面我談到了兩個方面,一方面是對公司內部具備潛在能力的人才,由企業領導人親自帶領他們,讓他們經歷嚴酷的考驗,通過現場嚴格的指導,將他們培養成非凡的人才。另一方面,對從外面聘用的具備突出才能的人,要讓他們提升人格,借以控制他們才能發揮的的方向。我就是這樣來培育人才的。


  如何選擇接班人


  這樣,如果能培養出許多自己工作上的搭檔,左膀右臂式的人才,那么就可以從中選擇自己的接班人。那么,究竟應該怎樣選擇接班人?Z后,我就想來談談這個問題。


  企業必須基業長青,必須長期持續。為此,就像接力賽一樣,必須把接力棒交給下一個人,不可能永遠由自己一個人持續地跑下去。從前任者手里接棒,在自己的區間拼命奔跑,然后向后任者交棒。這樣持續反復,以引導企業不斷發展。


  但是,無論多么優秀的人才,不管是自己的兒子還是公司的干部,從企業Z高領導人看來,總會覺得讓他們接班靠不住,不放心。特別是領導人是創業者的話,這種感覺更加強烈。因為,多數情況下,創業者都是從零開始創業,自己站在前頭,在研發、生產、銷售,在經營全方位掌舵,將企業逐步做大。所以他們總想尋找同自己一樣,甚至超過自己的人才。


  但是,這種充滿企業家精神的人才卻不容易找到。即使像我今天所講的,盡了Z大的努力去培育人才,要培養出超越自己的人才卻極難極難。盡管如此,卻必須挑選接班人,必須把將來托付給他們。


  然而,要看透一個人物卻并不是一件稀松平常的事。一旦接班人選錯,公司很快就會沒落,這樣的例子不勝枚舉。哪怕是具備輝煌歷史的、日本有代表性的大企業,哪怕其創業者是多么卓越的人物,如果選錯了接班人,如果持續這種錯誤的選擇,那么,在不久的將來,這個企業就會沒落,走向衰退之路。


  那么,關系到企業生死存亡的接班人的選擇應該符合哪些條件呢?有關這個問題,過去我在回答某位塾生提問時,曾經闡述過擔任社長應該具備的五個條件。下面就談這五條。


  第一條,所謂社長,就是在這個企業里,處于對事情做出Z終決斷地位的那個人,所以,這個人必須“在心中持有判斷、決斷所需要的基準”。


  如果是副社長或專務董事、常務董事,遇到需要商量的事情,可以請教社長:“有這樣一件事,你看怎么處理?”或者“我想這么做,你看如何?”只要問社長就可以了。但一旦成為社長,因為是Z后的決策者,后面不再有人。


  因為背后再沒有人,因此,對部下講“這樣行”“那樣不行”。但這樣的判斷決斷真的對嗎?心中充滿著不安。誰也不能依靠,只能依靠自己。這時候就會有強烈的孤獨感襲來,甚至感到某種悲哀。必須具備承受這種孤獨感的精神力量。


  副社長、專務董事、常務董事,其中許多人認為“自己同社長一樣搞經營,甚至自己的工作做得比社長還更好一些”。但是,這樣的人一旦當上社長,在瞬間就會感受到在當二把手、三把手時無法類比的一把手的重大責任,因而恐懼焦慮。


  為了承擔這種重大的責任,不斷做出正確的判斷,必須持有判斷、決斷的基準,把這種基準作為心中的坐標軸。這個所謂基準就是“作為人,何謂正確”這么一句話。


  我從創業開始,就把“作為人,何謂正確”“依據原理原則經營企業”作為心中的坐標軸,經常地、反復地自問自答。如果缺乏這一判斷基準,人往往就會根據自己的利益,根據對自己有利還是不利,也就是根據得失這一利己的欲望和本能對事物做出判斷。


  因為社長手里握有極大的權力,所以必須排除一切私心,從“為員工”“為公司”,進一步講“為社會為世人”這種“利他之心”出發,對所有的經營問題做出判斷。社長必須是這樣的人物。


  同這個要求社長做到的第一個條件相關聯,作為具體的判斷方法,我曾經對京瓷的干部提出過以下要求?!霸谂龅絾栴}的時候,希望大家要依據哲學進行判斷。這時,不妨想一想,‘在這種場合,如果是稻盛和夫,他會如何思考、如何行動?’在這基礎之上,對事情做出決斷”。


  “至今為止,大家一直都在我身旁,在每一個瞬間,我是如何判斷的,我是怎樣激烈地批評人,或者表揚人的,大家都看在眼里。所以,如果是稻盛和夫,對于眼前這個問題,他會怎么思考,會怎么說話,會怎么判斷。希望大家做這么一番思索,然后再做出經營判斷”。


  我就是對京瓷的干部這么講的。各位盛和塾的塾生們,在盛和塾的學習會上、在懇親會上,我是如何直接批評人,或者是怎么指導其他塾生的,你們都曾親眼目睹。


  這樣的話,面對某種局面進行判斷的時候,“如果塾長處在這種場合,將會如何判斷呢?”在這么思考的瞬間,你就會意識到“不,不對!如果是塾長,一定會講同我的意見相反?!边@樣,你就可以修正自己前進的軌道,就是說,你就能夠踩下剎車,防止自己走向錯誤的方向。


  像這樣,人無論如何都要時時自律,規范自己的言, 行。這一點不限于各位塾生自己,在你們選擇和培養接班人的時候,也一定要經常不斷地傳授這個思想。塾生們想起“如果塾長處于這個場合,將會怎樣?”諸位的接班人也想到“如果是自己的父輩,將如何考慮?”接班人應該是能夠這樣思考問題的人。


  為此,希望各位塾生自己要做出榜樣,在企業內成為實踐判斷基準的模范。這樣,員工在需要做出某種判斷的時候,就會想到“如果是社長的話,應該這樣來做判斷”。


  要求社長的第二條:認識到公司的全部責任都在自己頭上,就是對企業負有無限大的責任感。社長必須是具備這種責任感的人。


  股份公司或有限公司本來只負有限責任,但是對于中小企業的經營者來說,在接受銀行融資的時候,銀行會要求“必須由你社長個人作擔?!?,因此,社長要把自己的房產土地作抵押才能從銀行借錢,這種情況很普遍。


  所以,實質上這是無限責任。因為經營者要背負如此巨大的風險,所以常有人抱有不滿:“要承擔這么重大的責任,要付出如此的辛勞,卻沒有相應的回報,應該得到更高的報酬才合理”。


  不要因為自己的辛勞而發牢騷、鳴不平,要意識到作為社長的責任,意識到為了員工、為了公司而工作的使命感,并為此感到愉快和充實,因而認真掌握好經營之舵。社長必須是這樣的人。


  第三條,“把自己的一切都傾注到公司中去”。社長必須是這樣的人。


  所謂組織,本來是沒有意識和生命的無生物。對于無生物的企業組織,因為經營者向它注入了意識乃至生命,它也如生物一樣變得生動活潑。


  換句話說,如果社長二十四小時不間斷地思考企業的事情,企業這個組織就是活的。但是,相當于企業大腦的社長回到家里,返回到自己個人,那么企業這個組織,在這期間,就會失去意識。


  “即使犧牲自己的事情也要時時思考公司的事情,這就是自己的工作”。社長必須是能夠這樣思考、這樣實踐的人。


  第四條,為了追求員工物質和精神兩方面的幸福而付出不亞于任何人的努力。社長必須是能夠做到這一條的人。


  當上經營的Z高領導人,就會受到來自周圍的吹捧和奉承,不知不覺之間,就會產生錯覺,覺得自己挺偉大的,因而傲慢起來。但是,如果是不肯為了員工而付出不亞于任何人的努力的人,那么,就沒有人愿意追隨他。同時,正因為社長比誰都更努力,才有資格嚴厲地批評員工、提醒員工。


  第五條,社長必須是受到員工尊敬的人。因此,就要求社長具備高尚的人格,具備卓越的見識。為了具備這種優秀的品性而受人尊敬,社長就要不斷提升自己的心性。


  具備上述五條的人,我認為就是符合了挑選接班人的條件。一言以蔽之,就是擁有無私之心、能夠把自己整個人格傾注到企業里去的人。具備優秀的人性、人格、人品,選擇接班人,就要把目光聚焦到這一點上。當然,在這之上,還應該具備實用會計學的知識,具備拓展事業所需要的充分的才能。這些都是企業經營不可缺少的要素,但Z重要的條件,還是要看上面談到的,是否具備優秀的人性、人格和人品。


  究竟是“能力重要還是人格重要”這樣的爭論,在中國,作為才和德的關系問題,自古以來,就有過爭論。


  在中國的歷史典籍《資治通鑒》里,依據才和德的關系,把人分為四種類型:“才德全盡謂之圣人,才德兼亡謂之愚人,德勝才謂之君子,才勝德謂之小人”。


  《資治通鑒》里又說,在選擇人才的時候,可能的話,就應該選擇才德兼備的圣人,或者德勝于才的君子。如果找不到這樣的人,那么與其選擇有才能的小人,還不如選擇無才無德的所謂“愚人”。因為僅僅才能出類拔萃,制約才能的品德缺失時,人就可能作惡。相反,因為沒有能力,所以也做不了多大的壞事。比較這種愚人,聰明的小人要危險得多。


  實際上,翻開歷史看一看,才有余而德不足的家臣或子孫,他們亡國滅家的事例比比皆是。


  這一點,在諸位選擇接班人時,也切切不可忘記。當然,Z理想的是能夠選到德才兼備的人。如果沒有這樣的人物,至少要選那種才能雖不突出、但品格高尚的人。這樣的人當接班人,才能讓公司基業長青。這是我的觀點。


  能不能得到這種具備優秀人格的人物,或者說能不能培養出這樣的人才,可以說完全取決于各位經營者你們自己的器量。


  俗話說“破鍋配破蓋”。領導人器量的大小決定了企業能召集到什么樣的人才,能培養出什么樣的人才。如果領導人只具有“破鍋”那樣的器量,就只能得到與破鍋相配的“破蓋”那樣的接班人。還有,領導人的器量有多大,企業的發展規模就會有多大。


  因此,若想獲得具備優秀人格的接班人,那么首先,各位經營者自己就必須不斷地提升自己的心性。


  只有不斷努力,去提升自己的人品、人格、人生觀、哲學、思維方式,才能擴展自己的器量。自己的器量增大了,才能培養出優秀的人才,才能出現優秀的接班人,才能讓事業取得穩定的發展。這就是我常常講的“提高心性,拓展經營”。


  各位塾生,為了培育優秀的接班人,我希望你們務必首先要提升自己的心性,努力拓展自己作為經營者的器量。經營者通過提升自己的心性,培育下一代的領導人,這是當今時代的要求。


  各位都知道,現在的日本,在許多大企業里,圍繞接班人的選擇問題,出現了混亂的局面。而且因為接班人選擇不當,經營陷入蕭條、業績惡化的企業很多很多。


  日本這樣的商業社會里,中小企業人才輩出具有重大的意義。日本企業中數量占99%的是像各位一樣的中小企業。我認為,如果各位中小企業的經營者能夠培養出優秀的人才,能夠讓企業持續發展,就能夠成為校正并促進日本經濟發展的關鍵。


  我希望在座的各位經營者,一定要在你們各自的企業里,努力培育人才。培育人才才是經營者留給企業的Z大的遺產,也是企業未來發展的基礎。抱著我的這個期待,盛和塾第24屆世界大會的塾長講話到此結束。


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下一篇:每個員工都是經營者2020-05-05

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