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再談一次柯達 它的沒落跟技術毫無關系

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再談一次柯達 它的沒落跟技術毫無關系

2020-05-11

一個世紀以前,人們提起“Kodak moment”(“柯達時刻”),就會想起一個值得保存與回味的記憶。如今,這一詞漸漸地為企業高管帶來警示:在顛覆性新技術侵入他們的市場時,他們必須站出來以行動回應。很不幸的,伊士曼柯達公司的遭遇的細節,隨著時間的推移而被人遺忘了,使得高管們讀到該公司所經歷的困難時,卻得出了錯誤的結論。


  柯達過去的核心業務是售賣膠片,因此不難看出Z近的數十年對柯達是那么艱難。昔日的相機演變成了數碼相機,然后又縮到手機里去了。人們不再印刷照片,而是改在網上將照片分享開來。沒錯,雖然人們還是會印刷懷舊書籍和節日賀卡,但是如今的銷量和柯達過去的鼎盛時期可說是相形見絀??逻_在2012年申請破產保護,并退出了它的傳統業務,也出售了它的專利。公司在2013年重新開始業務時,規模劇減了許多??逻_曾經是世界上Z強大的公司之一,但公司如今的市值卻只有不到十億美元。


  已經有先見之明的柯達,為何還是跟成功擦肩而過?


  為什么會這樣呢?


  一個很簡單的解釋是,公司缺乏遠見:柯達那么被自己的成功所蒙蔽,使得它完全錯過了數碼科技的興起。不過這個說法跟實際情況不符。畢竟,數碼相機的第一架原型機在1975年由史蒂夫·薩松(Steve Sasson)開發,而這位工程師的東家……正是柯達。那架相機跟一架烤面包機一樣大,要拍張照要花20秒,質量又低,而且若要在電視機上觀看圖像,就需要用到復雜的連接,但是它很明顯具有極大的顛覆性潛力。


  不過,發現某樣事,以及采取行動來應對它,是很不一樣的事。于是另一種解釋方法就出現了:柯達發明了這方面的技術,卻沒有對它投資。薩松自己就曾告訴《紐約時報》,管理層的人對他的數碼相機的反應是:“這很可愛,但千萬別告訴任何人?!边@句話說得好,只是它并不完全準確。事實上,柯達為了開發一系列的數碼相機,曾經投資過數十億美元。


  另外,采取行動,以及采取正確的行動,又是不同的事。再來一種解釋方法,就是柯達對數碼相機的投資管理不當:他們不接受數碼科技的簡單性,反而試圖讓數碼科技跟上傳統膠片的功能,從而超越市場。這樣的批評應用在柯達Z早的一些版本的數碼相機上(例如,價值兩萬美元的DCS-100)也許成立,但是柯達Z終還是接受了數碼技術的簡單性。他們開發了一些技術,使人們能輕易地將照片從相機移到計算機,從而闖出了一個強大的市場地位。


  接下來的論點是,以上所有這些事實都毫無意義,因為真正的顛覆,發生在相機和手機合二為一的時候,導致人們不再印刷照片,反而將照片上傳到社交媒體平臺上以及手機應用程序上??逻_完全錯過了這個機會。


  不過事實不盡如此。


  早在馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)還沒開始編寫Facebook的代碼之前,柯達就已有了先見之明:它在2001年收購了一個名叫Ofoto的照片共享網站??逻_真是跟成功擦肩而過了。想象一下,假如柯達真的體現了它那個具歷史性的口號“share memories, share life”(“分享回憶,分享生活”)的精神,那么它也許會將Ofoto重新命名為Kodak Moments(而不是EasyShare Gallery),此舉就會讓它成為一個稱為“生活交際”的新范疇的先驅,讓人們可以分享照片、個人Z新消息、新聞與信息鏈接??逻_也許會在2010年吸引一個來自谷歌、名叫做凱文·斯特羅姆(Kevin Systrom)的年輕工程師,為這個網站開發一個移動版本。


  遺憾的是,在現實生活中,柯達卻利用了Ofoto來吸引更多人印刷數碼照片??逻_在2012年4月以少過2500萬美元將Ofoto出售給Shutterfly,作為它的破產保護計劃的一部分。同年同月,Facebook砸下了10億美元收購Instagram,就是斯特羅姆18個月前聯合創始的公司,當時這家公司只有13名職員。


  柯達本來還有其它方法克服侵入它的核心業務的數碼顛覆性技術。我們拿富士膠片為例。就如麗塔·麥格拉思(Rita Gunther McGrath)在她那本扣人心弦的著作《The End of Competitive Advantage》中所描述道,在1980年代,富士在膠片業務領域中屈居第二,表現比第一名的柯達相去甚遠??逻_停滯不前,Z終還倒臺了,但富士反而積極地尋找新的機會,不但創造了一些與膠片業務并行的產品,如磁帶光學技術、錄像帶,還分支到復印機和辦公自動化項目,而當中Z為顯著的是一項和施樂公司(Xerox)的合資企業。如今,富士的年收入超過200億美元,在醫療及電子業務市場競爭,而且文檔解決方案業務為富士賺進巨大的收入。


  我們從柯達身上可學到的對的教訓是很微妙的。公司經??吹玫接绊懰麄兊男袠I的顛覆性力量,也時常會調動足夠的資源來參與新興市場。他們之所以失敗,通常是因為他們無法真正采用這個顛覆性變化所開辟的新商業模式??逻_創造了一架數碼相機,又對相關技術投資,還意識到人們會在網上分享照片。他們的敗筆,就是他們沒有意識到網上照片共享就是新的業務,而不只是擴大印刷業務的一種方式而已。


  正在開始談論數碼改造計劃的公司,要問問自己這3個問題


  所以,要是你的公司正在開始談論數碼改造計劃的話,你要確保你發問三道問題:


  我們今天正在從事什么業務?


  不要從技術、產品、類別的角度回答這道問題。你要思考你正在為客戶解決的問題,或者我們所謂的“你正在替他們執行的工作”。給柯達回答這道問題,柯達就可能會選擇將自己看成是化學膠片公司、成像公司、或是“時刻共享”公司,而他們的選擇就會導致不一樣的結果。


  這項顛覆性技術開創了什么新商機?


  我們的同事克拉克·吉爾伯特(Clark Gilbert)十多年前就將顛覆形容為一個巨大的諷刺。人們會將顛覆視為一種威脅,但它實際上是一個讓企業增長的絕佳商機。顛覆總是會讓市場增長,但也總是會使商業模式發生轉變。吉爾伯特的研究表明,那些將顛覆視為威脅的高管,會以墨守成規應對改變,而那些將顛覆視為商機的高管,則會以擴張應對改變。


  我們需要什么能力才能實現這些機會?


  另一個很大的諷刺就是,現任管理人員的地位Z有利于他們抓緊顛覆性技術所提供的商機。畢竟,他們擁有的許多能力,正是新進入者所競相復制的同樣能力,例如,市場準入、技術、健康財政狀態。當然,這些能力對企業也有限制,而且這些能力幾乎總是不足以讓企業以新的方式在新的市場競爭。要以適當的謙虛心看待新的增長機會。


  柯達的故事依舊訴說著潛力被忽略的傷心事。這家具標志性的美國公司有了人才、有了金錢、甚至有了先見之明,本來可以進行轉變,Z終反而成了一個顛覆性變化余波的受害者。只要從柯達的故事中汲取對的教訓,你就可以避免淪落到同樣的下場。


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