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領導者:退后一步 問對問題

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領導者:退后一步 問對問題

2020-05-31

 幾乎所有成功的領導者,不管其天分有多高,都會經歷一段困惑與迷茫的時期。而領導者是否能充分發揮潛能,關鍵就在于如何度過這段掙扎期。只有學會退后一步,問對關鍵問題,才能精確診斷現狀,獲得洞見,重整旗鼓,再度前進。


  我們往往有一種錯覺,以為最優秀的領導者應該知道所有問題的答案。他們似乎天生就有準確的直覺、不可抵擋的魅力、高深的洞見、杰出的管理才能,以及激勵他人的號召力。然而,現實卻要復雜得多。


  事實的真相是,幾乎所有成功的領導者,不管其天分有多高,都會經歷一段困惑與迷茫的時期。而領導者是否能充分發揮潛能,關鍵就在于如何度過這段掙扎期。只有學會退后一步,問對關鍵問題,才能精確診斷現狀,獲得洞見,重整旗鼓,再度前進。


  設定愿景與要務


  每位高效的領導者和其企業所取得的持續成功,幾乎都來自于清晰描繪的愿景。如果描繪出的愿景足夠清晰,就能動員全體員工,并且向他們傳達你想要帶領公司前往的方向。


  構筑愿景


  通常,只要深入多數領導者與其資深員工的內心,或探究他們的過往經歷,就可察覺其中潛藏著強烈的志向。關鍵在于厘清這份志向,讓當事人聽見內心的聲音,最后再將其寫下來。我一般會問下列幾個問題:


  你為什么要在這家企業工作?你喜歡這家企業的什么特點?


  你打算如何告訴你的孩子,你待在這地方工作超過30年的原因?


  10年后,你希望這家企業看起來是什么樣子?你希望這家企業到時締造出怎樣的成就?


  這家企業的特色在哪?如果這家企業不存在了,這個世界會有什么損失?


  面對上述這些問題時,眾人通常會讓想象力自由馳騁,而潛藏心中的夢想也會慢慢浮現。


  定義關鍵要務


  愿景固然重要,但你還需要一份具體的路線圖。愿景必須伴隨著一系列可掌控的優先要務,若能堅持完成這些優先要務,那么你和團隊就能夠實現遠大志向。


  要列出一份15項的要務清單很簡單,我們要找出最重要的3——5項優先要務,并承諾撥出時間和資源來完成工作。這些優先要務會成為你集中精力攻克的焦點,而你對“要務”所下的定義同時也暗示了哪些是不那么重要,甚至不重要的任務。


  此時,把關鍵任務分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你務必要做到最好、以求成功的任務;系列二也屬于待辦任務,但不需要做到最優的程度;系列三的任務可以做當然很好,但如果它們溜走了或者被你直接略過,也無大礙。我通常會用“最優”和“剛好就好”這兩個詞來形容任務的完成程度。


  為了將關鍵要務減少至3——5項,你可以試試上述分類法,最后集中精力回答這個問題:“如果要實現愿景,哪些關鍵任務我們必須做到最好?”


  建議后續步驟


  1.用3——4句話,寫下對你的企業或部門的清晰愿景。


  2.列出實現愿景不可或缺的3——5項關鍵要務。這些是為了讓你成功達到目標,務必要表現相當出色的任務。


  3.問問自己,這份愿景(以及要務)是否足夠清晰易懂?此外,和你的重要員工談談,看他們能不能充分了解愿景與要務,以及是否能用自己的話復述一次。


  4.找個合適的場合與機會,好好傳達、重復及討論愿景和要務。此外,留點問答時間。


  5.找個非工作場合讓你的領導團隊聚在一起,針對愿景和要務好好辯論一番。特別要注意,愿景與要務是否仍能契合當今的競爭環境、全球變化與事業需求。利用這個機會更新你的愿景與要務,確保你的高層領導團隊看法一致。


  管理你的時間


  當領導者進退維谷時,他們利用時間的方式經常難以和業務上最迫切的需求相互匹配;而這通常會導致真正重要的方案沒得到足夠重視,整家公司的運作逐漸偏離正軌。如果要成為一位杰出的領導者,你必須根據愿景與要務,規劃好利用時間的方式。


  計劃、追蹤并評估時間


  如果你懷疑自己在虛耗寶貴時間,那就設計出一套分析流程來系統地追蹤時間。以下是個簡單但很有效的練習:連續兩周,用電子表格記錄下你工作時間的每小時在做什么。接著采用與你每日工作內容相關的分類法,將時間分門別類。也許你想要試用一天看看,以歸納出正確的行動分類,例如:


  規劃策略


  聯絡客戶(包括書面形式、面對面或打電話)


  其他銷售與市場方面


  與投資人、董事會相互交流


  招募人才


  創新(產品、流程或其他事項)


  與員工溝通/交流(開會、演講等)


  編制預算


  復核費用,包括差旅及費用報告


  制作自己的時間表


  其他管理事務


  不要把時間重復計入不同項目,選擇其中一個項目就好。兩周后,將記錄中的所有小時數加起來。如果你認為百分比更清楚的話,也可以將數據簡化成百分比圖。


  當我親自做完這一整套練習,以及后來要求其他領導者也跟著做時,得到的反應通常都一樣:大家對于結果驚訝不已,甚至十分震驚。因為他們發現自己花上大把時間所做的事,對追求成功職業生涯、成功企業這些目標來說都不是最關鍵的。


  時間與要務的匹配


  一旦你追蹤、評估時間的能力提高了,下一步就是如何更明確地將時間與要務匹配起來。如果領導層未能善用他們的時間,通常是因為他們還沒有充分考慮并找出公司或部門的關鍵要務。為了更精確地分配時間,他們應該先退一步,挑選出最重要的方案,然后再來將時間和要務匹配起來。


  將時間與要務匹配起來,對你而言應該是一項持續不斷的練習。它會幫助你分清楚哪些事情應該分派出去,而哪些事情該由自己來做。在許多場合中,它還能賦予你敢于說“不”的勇氣——拒絕不適合你的要求,并借此厘清哪些情況是你確實應該插手干預的。


  經過這番取舍,你的員工也學會了自主完成許多任務,而不再是帶著可自行解決的問題前來求助于你,你也將從中得到解脫。


  建議后續步驟


  1.連續跟蹤兩周你的時間去向,將結果簡化成幾個主要分類。


  2.將上述分類與你所列的3——5項要務做比較,兩者是相互匹配,還是匹配錯誤?將匹配得宜和匹配錯誤的分類列成清單,并寫出后者有哪些是次要的工作。這些工作可以授權給他人去完成,也可能根本就不應該做。


  3.制訂出一套對付錯誤匹配的行動計劃。比如,將其他人也可輕易完成的工作授權給他人去做。事前先確定好,要拒絕哪些與你的關鍵要務不符的要求。


  4.數月后,重復以上三個步驟。評估一下,如今你在運用時間處理要務方面是否做得更好。


  5.鼓勵你的下屬也執行上述步驟。


  給予反饋,接受反饋


  意見反饋是驅動員工執行要務最有力的一種管理方法,它能夠鞏固企業要務,而且能夠團結眾人的力量,達成公司目標?,F實中,許多公司及其領導者在這方面的表現卻不盡如人意。不少領導層不擅長反饋,因此無法坦然地給出及時、有建設性而且可執行的反饋意見。


  運用教練,給予反饋


  教練制是一種非常優秀的反饋指導方式。怎樣才能把資深主管訓練成杰出教練?在此,有幾條建議可供參考。


  事前準備與動機


  讓你的經理人知道,你將教練視為公司管理層的重要職責,而他們要在整個年度中都全力以赴,花時間了解直接下屬的弱點與優勢、與下屬討論該如何做才能解決問題、事后定期監控進展情況,必要時還要給出額外建議。


  具體、可執行的反饋意見


  有效反饋意見的內容應該非常具體、著重于增強工作技能,而且可供指導對象執行。反饋意見不應該是人身攻擊,也不應該過于抽象模糊。同理,后續的補救建議也應該同樣具體、具有執行性。


  更新與后續行動


  公司的需求會發生改變,員工的夢想也會發生改變。下屬不僅希望獲得關于做好現階段工作的教練指導,也希望能掌握做好下一階段工作的技能。為了讓你對員工的教練指導更有效,那么,及時明確下一階段的工作,你就能幫助下屬一步步達成目標。因此,更新與后續行動是有必要的。


  獲取反饋意見


  優秀的主管懂得如何從員工口中得出寶貴的反饋意見。這絕不是件易事,至少從一開始是這樣。首先,它必須以一對一的方式進行,而不能變成團體活動。因為基層員工絕不會在他人面前公開批評你,而在一對一的面談中,說服對方說實話的概率最大。不過,即使是一對一的面談,也需要多次實踐才能提煉出有用的評論意見。


  面談結束后,找個機會對這些敢說真話的下屬表達謝意。告訴他們你現在正努力采取行動、改善他們所指出的缺點,并希望將來可以繼續與他們保持對話;請他們提供后續反饋意見,看他們是否認可你的進步。這對下屬而言是一種極大的鼓舞,他們會發現自己真的能對公司產生影響。


  同時,這個故事及其后續發展狀況將會在公司內流傳開來,未來你的下屬如果發現你還有其他可改善之處,也許會更愿意到你的辦公室給出反饋意見,而這種行為也會在公司內流傳開來。


  當然,接受下屬反饋的前提,是你能敞開心胸學習、傾聽與應變。要做到這點,你必須時時檢視自我,壓抑住心中“既然已經坐在這個辦公室里了,顯然沒有必要再學習別的東西”這股強烈的沖動。相信我:你需要學習,我們所有人無不如此。


  建議后續步驟


  1.寫出關于你每一位直接下屬的3——5項優勢。此外,寫出至少2——3項你認為他們可以改進的技能或工作內容,這種改進有助于提高他們整體的表現以及推進自己的職業。為了得到相關信息與洞見,請留出時間親自觀察該下屬的工作表現,并謹慎地詢問他人相關信息。


  2.安排好時間和每位直接下屬討論你的觀察結果,并找出可以幫助他們改善和解決對方的發展需求的行動步驟。碰面時間至少比年終評估提前6個月。


  3.實實在在地寫出你的優勢與弱點。列出至少5位可供你尋求這方面反饋意見的下屬,分別與他們每個人見面,向他們解釋你為何需要他們的幫助。一對一面談時,詢問他們對你的優勢及弱點的看法,并向他們尋求一兩項針對弱點的改善建議。最后,感謝他們的協助。


  4.寫出處理你個人弱點及發展需求的行動計劃。如果你有直接上級,可考慮與他們討論你個人的發展需求與可能的行動步驟。根據你在公司的情況與職位,可視情況聘請外部教練。


  5.鼓勵每位直接下屬,對他們自己與他們的直接下屬也采取上述4項行動步驟。


  繼任計劃與工作授權


  領導者抽不出時間從事對公司真正重要的任務——這種不幸的故事情節,我已聽過無數次。為什么會發生這種事?也許他們還沒規劃出接班流程,找到合適的潛在接班人;也許他們還沒有充分授權給這位接班人。為了成功打造你的公司以及你個人的職業生涯,你必須接受這個挑戰。


  發展有利于接班的文化


  公司要如何發展出有利于有效繼任計劃的文化?具體而言,你可以采取4個行動步驟。


  制作公司陣容圖


  制作公司陣容圖其實很簡單:相關部門主管列出各自直接下屬的職位,并且注明經過一段合理時間后,可以接替該直接下屬職位的人才。如果可以的話,附上每位候選人的個人信息、對其優勢及弱點的評估、職業生涯發展需求,以及該下屬對自己的職業生涯志向描述。公司領導層應該每年或半年就對這份人才分析圖進行評估。


量身打造職涯規劃


  針對公司里各要職的潛在接班人,最好量身打造其職業生涯發展規劃。這份規劃內容包括由誰負責做潛在接班人的教練,以及為了提升該潛在接班人的能力而可能分派給他的任務。這些職業生涯規劃必須定期討論、更新。討論不應該只流于形式,而規劃也必須根據形勢變化進行調整。更新每一位直接下屬的職業生涯規劃,是部門主管該擔負的責任。


  評估與后續跟進


  每半年或一年,必須和公司重要部門主管舉行繼任計劃會議。在年終評估之前就要做好后續跟進,確保每位教練都盡到各自的指導職責,而每位潛在接班人都有足夠的時間來進行補救,能根據依照各自發展需求所制訂的行動計劃改進其弱點。為了逐漸加大每位潛在接班人的責任,分派給他的工作需要精心規劃,而且內容應該定期更新。


  成為培養人才的典范


  作為領導者,最好安排出一定時間,專門用來發現人才、給予重要員工所需的教練指導,以及為你的直接下屬精心規劃工作安排。此外,親自出席重要的繼任計劃與人才評估會議,想想如何將你的承諾轉化為“可見的”行動。你在繼任計劃方面的良好表現,對公司也有正面的教學作用。你的親力親為會向公司全體員工傳達出人才培養的重要性。


  領導是種團體運動


  好的高爾夫球員是單打獨斗的個人英雄;與之相反,經營一家公司則是團體運動,而在團體運動中,若只仰賴最佳球員單打獨斗,要想擊敗出色且上下一心的敵手,其成功概率是微乎其微的。因此,你不僅要整合出一支擁有必備技能的團隊,還必須針對團隊中的每一個人授權其相應的職責,以完成每項重要任務。


  建議后續步驟


  1.為你的部門或是整個公司制訂接班陣容圖。在這份文件中,應該列出至少兩到三位接替你職位的潛在接班人。


  2.寫出每位潛在接班人發展方面的重要需求,以及為了培養他們未來可能接班的能力,你需要采取的特定行動,逐步形成特定的發展規劃,并善于運用第三部分建議后續行動中提到的幾項步驟。


  3.對于你已承諾要授權的重要工作,請開始將這些工作與陣容圖中所列出的候選人相匹配,接著將工作分派給他們。


  4.將你授權出去的工作,根據各工作在企業內的重要性加以分類。根據這項分析,標記出哪些工作必須做到“最好”,而哪些工作做到“還算可以”就行,問問自己是否已按照這項分類來判斷參與已授權工作的程度。此外,請記得參與的方式應該是給予下屬需要的教練指導,而非直接干預下屬決策。對自己許下“決策挑重點”的承諾,確保你直接干預(以給予教練指導為前提)的是極為重要的工作。


  5.請各部門主管也對他們的直接下屬練習上述步驟。


  為團隊把脈,并做出調整


  世界時時刻刻在改變。這些變化也許會為企業文化帶來負面影響、削弱公司的獨特能力、改變公司對客戶的價值主張……不論是哪種負面影響,關鍵在于:公司設計已不再與愿景、關鍵要務相契合了。一定有什么地方需要做出改變。


  積極主動,防微杜漸


  設計主動檢查的流程并且定期執行,可以幫助你防患于未然。當然,有些高管相信危機正好可以為改變創造機會;我則主張,一家運作良好的組織不需要等到危機來臨再開始改變,否則可能會錯過很多妥善處理問題的時機。那些具有擾亂性、破壞性的選項可能會對公司、員工及競爭優勢造成長久的損害。


  進行契合度分析


  身為領導者的一個職責,就是預料接下來會出現的機會與挑戰,有條不紊地處理問題,保持公司與其愿景的契合度。你的員工信賴你可以在風浪中駕御好這艘大船,你自然應該好好回報他們的信任。


  因此,建議根據你的行業狀況,最好每6——12個月就做一次契合度分析,并將此安排進年度工作流程。思考契合度問題是有感染力的,如果你以身作則,也會鼓勵下屬主管養成這個習慣,提前思考契合度的問題。


  成立公司特別小組


  有個高效方法既能評估契合度,又能研發增進契合度的可行方案:聚集一群擔任不同職務、來自不同部門的潛在接班人,將他們組成一支工作團隊。你可以將下列或類似的任務交給他們:“假設我們現在要從零開始創建這家公司,我們會怎么做?”具體而言,他們應該探索的問題包括:


  現在的市場是我們應該進入的嗎?現在的產品與服務是我們應該提供的嗎?現在的員工是我們應該雇用的嗎?


  我們還會采取目前的方式組織公司嗎?還是會采用其他組織方式?


  我們是否應該采用目前的制度評估員工,給他們支付薪水?如果不是,那我們應該采取哪種方式?


  有哪些工作是應該做到最好的?這些工作和我們現在做的有什么不同?


  我們公司當前的文化應該延續下去嗎?如果不應該,那該如何改進?


  我們領導層的組成需要改變嗎?目前領導層的人才組成和領導風格該怎么改進?


  給這個特別小組幾周的時間思考答案,告訴他們沒有什么是不能批評的。同時,還要告訴他們,盡管你最后可能不會同意他們推薦的所有做法,但你還是非常希望聆聽他們的意見,并且會根據這些意見做出改革。


  建議后續步驟


  1.找一個重要部門或職位種類,試著練習“重新洗牌”的分析。利用繼任計劃陣容圖,找出幾位接班人,組織一個公司特別小組:試著挑出至少2——3個不同部門/職位種類的專業人才,給這個小組一個特定任務,并強調沒有不能改, 變的慣例。先明確地告訴他們,盡管你不會采納所有意見,但你希望他們坦白說出自己的觀點,而你至少會采納其中幾項建議。


  2.安排出合適的時間表,要記得這項任務并不是他們原本的日常工作內容。先明確告訴他們,你有空回答他們的問題,而且愿意給出建議,但為了不影響他們的分析和結論,原則上你不打算參與調查過程。


  3.定期聽取這個特別小組的匯報,并且與他們一同討論練習過程中學到的事物。


  4.制訂出一份具體的行動計劃,將這個特別小組提出的幾項(或是全部)建議付諸實施。


  成為團隊典范


  每位領導者不論是否意識到這一點,都在扮演著“典范”的角色。因此,領導者的行動必然比任何設計好的標語或冠冕堂皇的演講更響亮。


  你的言行一致嗎?


  領導者所受到的關注比公司其他人都要多,公司里所有的人都會注意到領導者的一言一行。尤其是危機來臨時,觀察的仔細程度會增加好幾倍。你的員工就會緊緊盯著你的一舉一動,從你的舉止中尋找線索。他們想要看穿你真正的模樣,以及你真正重視的價值是什么。


  你是不是在眾目睽睽之下實行一套標準,沒人看到時又采用另一套標準?


  你奉行的標準是否與你要求員工遵守的標準不同?


  如果是的話,為什么你會實行另一套標準?


  你為什么會認為自己應該享有“特殊待遇”?


  這些問題是否又讓你陷人了深思?你在類似的情況下是如何行事的?你的行為是不是無形中告訴員工要多在意自己一點,公司沒那么重要,因為那正是你面臨危機時會做出的抉擇。


  自我探索的流程


  當你的角色從生產者、小團隊的經理慢慢晉升到手下有數百位員工的大公司經理,他人對你的角色期待會發生相當大的變化,這一點十分重要。


  并非每位領導者都能認識到自己的角色需要轉換,而未能意識到這一點的領導者失敗的概率相當高;他們可能直到失敗之際都不知道哪個地方出了差錯。做到高層管理職位后,若要取得成功,你需要更了解自己、更懂得你身處的崗位所擁有的權力,制訂出更審慎的授權計劃,并授予下屬更多權限。此外,還要清楚地知道你希望自己的行為傳遞出何種信息。


  建議后續步驟


  1.寫出2——3個自己認為的行為所傳達出的信息。向能夠直接觀察你的人(重要下屬或顧問)尋求建議,回答這個問題:在你“想要”傳達出的信息與你“實際上”傳達出的信息之間,是否有不一致的情形。


  2.讓你的直屬下屬也做一次這個練習。他們認為公司珍視的是什么,而他們的行為又傳達出哪些信息?如果有分析的必要,那就謹慎地向周圍的人探詢這一問題。將這個練習整合到你對下屬所做的教練指導之中。


  3.想出某個讓你感到極度有壓力,導致你做出令人后悔的行為的工作情境。寫出1——2個讓你產生這種壓力感的原因,并承認這些原因其實與工作本身無關。如果你可以讓情況重來一次,你會怎么反應呢?寫下你做完這個練習后的1——2個感想。


  發揮你的潛能


  卓越團隊之所以“卓越”,是因為領導者愿意將自身特性融入工作之中,并且鼓勵員工效仿。當大家都這樣做,他們便能在崗位上充分發揮出個人的潛能,也能引導這家公司發揮出最大實力。


  認識自己,終身學習


  “好好認識自己”正是杰出領導者不可或缺的品質,也是一個需要你在人生中持久練習的思維訓練。這項練習不只是新興或高層主管的專利,而是越早開始越好。


  對自己優缺點的掌握,是一個永無止境的學習過程。每當你更換一份新的工作,這份自我評估就應該更新一次。即使你當上首席執行官后,這堂課也不會就此終結。世界時時在變,而外界對這項工作的需求也會不斷發生改變。不論你是否喜歡,你都需要敞開心胸,更新你對行業的觀點,并且保持樂于學習和進步的意愿。


  達成持久高效的表現


  你會不會無意中忽略了不喜歡的工作,而且也沒有將這些工作授權他人去做?是不是將多數時間放在了你真正喜歡的工作上,其他不那么喜歡但也同樣重要的工作卻放任不管?問問自己這些問題,勇敢面對答案,然后制訂出主動出擊、正視現狀的行動計劃。


  身為資深領導者,通常你很可能會偏好某些特定的工作內容;對于你缺乏熱情的工作,你可以考慮將這個重要任務授權給“擁有這份熱情”的人去完成。不過,高層領導者有些必做的任務,例如決定薪酬和升職制度、進行人事評估甚至是開除員工等,這些任務小則讓人感覺芒刺在背,大則痛苦萬分,而領導者必須學會欣然接納這些任務。


  培養適合自己風格的領導力


  “培養適合自己風格的高效領導力”也是“做自己”的另一方面。你的“領導風格”就是你的工作方法與態度。為了抽絲剝繭地分析出你的風格中有哪些基本元素,你必須先問自己幾個問題:


  你是喜歡開玩笑,還是天生就比較嚴肅?


  你偏好一對一的面談還是小組會議?


  你說話是坦率直接的,還是傾向避免正面沖突?


  你偏向分析思考,還是偏向通過談話了解事情,還是兩者結合?


  每個人都可能會以自己認為對的、符合他自己情感需求的方式回答。不過,幸好領導風格不是只有一種,而且根據不同情況搭配多種領導風格甚至可能更有效。在通往持久有效領導的途中,其中一項從不間斷的挑戰就是:該怎么適時校正航線,發展出既能保有公司契合度,又合乎你性格與特點的領導風格。


  建議后續步驟


  1.列出你的3項最大優勢和3項不足之處。為了確保你的評估確實符合你在工作、志向方面的現實狀況,請向你的上級教練、同事教練、下屬級教練或其他顧問尋求建議。


  2.制訂出改善你弱點的具體行動計劃,內容包括特定任務、在公司內尋求反饋意見或聘請外部教練。


  3.鼓勵你的下屬也按照以上步驟進行練習,并在教練指導會議中與下屬討論上述行動計劃。


  4.回想你表現極佳,充分發揮潛能,對自己的影響力深感滿意的時刻。當時的狀況具備哪些元素?你在做的是什么工作?你的領導方式如何?當時情況有什么背景?哪些因素強化了你的表現?你從這次經驗中,就你的熱情、價值觀及其他幫助你達成最佳表現的元素而言,學到了什么?


  5.回想你幫助他人達成最佳表現的經驗。你使用了什么激勵方式?你的領導風格如何?還有哪些元素讓你得以引導出他人的最佳表現?當你思索這件事時,你對你的人生哲學、價值觀以及未來如何更有效激勵他人等方面,是否有了更深入的了解?


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