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小企業的“大志向”?先從根治“大企業病”做起!

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小企業的“大志向”?先從根治“大企業病”做起!

2020-06-14

蘋果收購的Siri原始團隊成員或因公司“大企業病”幾近全員“逃離”。


  近期,外媒冠上“最后一人”的帽子稱原Siri團隊Darren Haas宣布從蘋果離職加入通用電氣GE。而Siri團隊與蘋果高層的矛盾便是導致Siri原團隊紛紛離職的原因之一,前蘋果高層、喬布斯的得力干將和iPod之父Tony Fadell曾表示,在蘋果,員工只會與周圍直接相關的人聯系,強勢的喬布斯將這樣的文化普及到了整個蘋果:高度管控、嚴謹乃至不允許失敗、講究領導人個人能力與細節。


  所謂大企業病,一般是指有一定組織規模的企業,在管理機制和管理職能等諸方面,不知不覺滋生出阻滯企業發展的各種危機,最終導致企業走向倒退甚至衰敗。得了“大企業病”的公司表現的癥狀一般為:機構臃腫、公司運行遲緩、多重領導、人才臃腫……


  “大企業病”已是懸在許多大企業之上的達摩克利斯之劍,沒有了喬布斯的蘋果,正試圖改變的Google等全球著名企業都在這份榜單上。不過,“大企業病”并不僅僅是大公司的“特權”,小企業一樣面臨“大企業病”的管理挑戰。


  有用戶曾在世界經理人網站“貼過”一篇文章《小公司的大企業病》,該文一度在互聯網流傳甚廣,文中總結了小企業“大企業病”的四大普遍現象:一是不賺錢的員工太多,即為公司創造直接的效益(尤其是營銷人員)的員工稀少,而行政、人事、財務、后勤等平臺人員過多;二是管理過頭,照搬大企業的“管理運作模式”,沒有管出效益,反而阻礙公司運作效率;三是流程繁瑣復雜,正所謂“船小好調頭”,然而小企業偏偏拋棄“小”的優勢,員工大部分時間被消耗一些繁瑣的“內部流程”中;四是多元化的誘惑,最擅長的業務還沒發展起來就開始涉足多種其它業務。


  而這種“大企業病”的產生可能并是任何具體的人導致,往往是企業內部的官僚主義長期積弊造成的結果。杰克?韋爾奇曾指出:“即便是對GE這樣日益變得龐大的公司來說,保持小公司的靈活性對企業發展依然具有極其重要的意義……我們的行動必須更加迅速,必須清*除公司中存在的官僚主義積弊?!?/span>


  大企業往往想具有小公司靈活性的這一優勢,而這又往往是被小公司不經意間忽略的。因此,小公司要預防“大企業病”首先就該利用好自己的這一優勢,而不是一味的學習大公司信奉的“管理出效益”。


  如何針對上述癥狀逐一破*解從而避免自己的公司患上“大企業病”病呢?


  一是優化人員結構。一定要保證創收性員工(即直接為公司帶來經濟效益的員工)的比例,重視創收性員工的作用。


  二是認清自己的定位。一些中小企業難以把握管理人員配置!并不清楚如何才是到位的人員配置,一味照搬大企業的模式多配置幾個。中小企業一定要清醒認識自己的公司現狀,不能照搬照抄大公司的模式、管理必須以經營為基礎,以經營為前提,采用務實的,適合自己現階段發展所需的管理模式。


  三是建立高效的審批機制。一定要利用好自己“小”的優勢,不要人為的將各種流程復雜化,否則削弱的是自身的競爭力。世界經理人博主“目標管理第一家”指出,破*解“大企業病”的關鍵是建立起以業務為中心的審批機制。由于實際運行的過程中,一個員工要承擔多項業務活動,不同的業務活動的審批程序不同,這就需要根據業務設計不同的審批流程,即建立動態的審批機制。


  四是專注做好一件事。小公司有“大志向”,這的確很好,但是規模小,畢竟精力有限,不能什么都去做;再者,業務多而全并不就是“大志向”的代表,蘋果就是最好的例證,將自己擅長且核心的業務做大做強,聚焦資源,不要核心競爭力還未培育起來就想著多元發展。


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