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來自未來的挑戰 消費者和公司能夠實時分享創意

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來自未來的挑戰 消費者和公司能夠實時分享創意

2020-06-17

這是一個全新的時代。網絡互動讓世界連接為一體,消費者和公司能夠實時分享創意、提出意見并進行試驗,同時消費者要求變得更高;放眼國際,全球化中也暗含不穩定因素——這都將對企業提出挑戰。


  大數據令人無法招架


  對大數據進行分析已經成了許多企業的必修課。數據分析法已經融入了各種業務流程,包括目的性更明確的營銷活動、預測業務績效、降低風險和成本。由于需要分析的數據越來越多,企業開始習慣于設立首席數據官這樣的職位。


  首席數據官負責運用Z尖端的技術合并大型數據集和運行各種算法。公司會在他們的幫助下發掘大數據背后所蘊含的有效信息。其中的關鍵在于確保進行的分析與公司的戰略目標保持一致。拉斯維加斯金沙集團(Las Vegas Sands Corporation)的銷售運營與分析負責人Yin Nawaday解釋說:“謹慎關注流程和戰略一致性”是非常重要的。公司需要明確的目標,需要制定指標,需要從中得出便于應用的結論并予以執行。企業需要在各個層面結合戰略與數據分析法。戰略制定和數據處理這兩個職能的負責人至少應當定期溝通,以確保分析法與戰略目標協調一致。在真正的共存關系中,不斷從分析法中得到的反饋可能會揭示出足以改變整個戰略計劃的信息。由于分析得出的結論可能與Z初的設想不一致,制定戰略的人需要以開放的心態接受分析得出的信息。


  在位于市場中游的公司,公司可能沒有指定數據官這樣的職務,負責制定戰略的人可能同時也兼顧數據分析。這讓他們不得不學習如何整合不同的數據來源,如何制定出有用的分析法,如何將得出的洞見轉達給決策者。在這種情況下,制定戰略的人需要對數據分析法方面的技術和Z佳實踐有基本的了解。這個行業中通行的是預測分析法和蒙特卡羅法(譯者注:使用隨機數或偽隨機數來解決很多計算問題的方法),那個行業中可能只要用歷史分析法和市場細分就足夠了。


  閉門造車成為過去


  Web 2.0模式興起時,幾乎沒有多少企業能夠預測到社交媒體會如何影響到他們的業務。如今,企業利用領英(LinkedIn)的個人資料頁面、Twitter標簽和社群博客已經成了常態。借助社交媒體平臺,企業不僅能通過這種渠道向外傳遞消息,還能收集與市場動態相關的信息。


  戰略決策者通常會借助新聞、客戶訪問、研討會和其他調研產品。這些都是追蹤新趨勢和信號的好方法。了解客戶喜好和需求是戰略規劃的基礎信息。這類信息并不難找,但有時候獲取的成本很高,調研的成本可以高達數百萬美元。而某些客戶喜好和需求背后的“原因”則更難以捉摸。問卷調查和其他標準的調研工具很難捕捉這種重要的信息。


  更高級的社交媒體工具則讓公司能夠以近乎實時的速度進行創意眾包。網上的私有社群被公司當作模擬沙箱,來獲取客戶的新創意、測試新產品和建立富有創意的品牌聯系。美國航空公司(American Airlines)和寶潔(P&G)這樣的大公司已經接受了這類工具。Chaordix就是這樣的工具,它是一個眾包平臺,各公司可以在該平臺上利用來自客戶、員工和其他利益相關團體的力量。Chaordix與其客戶合作建立適合的社群和項目,提供建議和Z佳實踐。其CEO謝莉·庫皮爾斯(Shelley Kupiers)說:“通過這個全球化的移動社交世界持續不斷提供的關鍵客戶的意見,組織能夠很自然地與直接影響企業利潤的客戶進行更有效的互動,獲得更深入的了解以及提供更優質的服務?!?/span>


  眾包能與品牌產生相當強烈的相互影響。眾包的參與者通常會與品牌之間建立起很強的情感聯系,并希望進行分享、反饋,成為眾包流程中的一分子。而這些人也會向他們的朋友介紹這款產品,分享他們的看法。庫皮爾斯說:“HTC是個發展更穩定的全球品牌。它為自己Z激進的粉絲創立了名為‘elevate’的社區。Elevate社區的成員會自愿地在社區外為HTC進行宣傳,因為公司會采納他們提供的創意、洞見和內容,證明他們對HTC的品牌進行了推廣?!?/span>


  由于能夠在精心培養的環境下快速的測試、調整和試行新的創意,公司能夠搭建一個安全的決策咨詢班子和項目啟動的平臺。這個眾包平臺不僅能發揮創新測試場的作用,還能作為建立品牌的工具強化客戶忠誠度,為愿意給公司的成長做貢獻的客戶提供更有意義的途徑。這類項目能幫助戰略決策者取得飛躍性的創新。眾包式創新能給企業帶來現有的研發過程中尚未涉及的、新的商業模式和產品。這讓企業有機會進入未知領域,并取得超前于競爭對手的優勢。


  眾包注意事項


  *在創新流程中,以開放的態度傾聽客戶創意。


  *承認社交媒體能夠發揮作用,同時也存在風險和缺點。


  *測試眾包平臺上的不同工具,看看哪些Z適合你的需求。


  *先從某個地區或業務開始進行小規模的眾包活動。


  *與參與眾包的群體保持對話,從而強化品牌并培養忠誠度。


  資源正在枯竭


  讓我們來看一個事實:根據聯合國和美國人口普查的數據,在1900年,世界總人口約為16億人;而到了2000年,世界總人口達到了60億。如今,這一數字已經超過了71億。這些人口有超過一半居住在亞洲的發展中國家,這些國家的中產階級不斷擴大,希望消耗更多商品;同時仍有大量人口掙扎在貧困線上。隨著世界人口的進一步增長,全球將面臨提高產能的壓力,這也意味著自然資源枯竭和污染的擴大。


  在過去的數十年間,企業可能只把這些問題當作次要或可有可無的活動,但時代在變化。愛德曼(Edelman)的2014年信任度調查(Trust Barometer)調研顯示出84%的人相信公司能夠在追求商業利益的同時造福社會。法國廣告傳播公司陽獅集團(Publicis Groupe)對來自17個國家的8,000名千禧世代(譯者注:80后和90后)的受訪者進行了調查,發現其中83%的人希望公司作出更多貢獻來解決社會問題。


  跨國公司在全球各地設立了分支機構,擁有相應的資產和影響力,能夠在追求利潤的同時解決社會問題。戰略決策者的著眼點則處于當前和未來的狀態之間。他們必須提出問題,成為推動變革的力量,推動項目以制定出解決方案。戰略決策者需要幫助其企業領導者意識到,在危機到來之前找到新的運營方法,能讓他們擁有一定的競爭優勢,有助于鞏固其品牌。


  情景規劃已經成為戰略決策者的一項寶貴的工具?;诩傧氲那榫爸鲃舆M行規劃——例如關鍵的原材料在接下來的十年間不復存在,原材料商品價漲了兩倍,消費者需求縮水50%,消費者所屬的細分市場需要的設計發生變化,或其他類似的情景——這些都能幫助企業開始思考有跡可循的潛在問題。戰略決策者也可以與其他公司領導者進行接觸,以討論這些情景發生的可能性,開始設計解決方案,并與高級管理層進行溝通,探討如何提前做好準備。


  以可口可樂公司的水資源管理項目或美國本土的可持續漁業組織主動采取的行動為例。這些公司在問題發展成緊急事態之前就進行了應對,從而取得了領先同行的競爭優勢。Z后,這些優勢給企業帶來了回報,讓他們的品牌形象變得更強大,更容易進入發展中國家的市場,對產業鏈進行創新,并在更長的時間跨度上提升了股價。這些做法能夠達到事倍功半的效果,戰略決策者和企業領導者必須愿意進行這種長遠的規劃。


  政治沖突加劇


  全球范圍的內在聯系已經成為了新常態。每24小時,往來北美和歐洲的航班就超過2,500架次。據信息服務商湯森路透集團(Thomson Reuters)報道,僅在2014年前三個季度,跨國兼并就達到了11,000億次,比2013年翻了一番。不論是從分布于各國的分支機構、客戶與供應商之間的聯系,還是從虛擬的溝通或持有股權上來看,公司都面臨的都是貨真價實的全球運營環境。


  與此同時,多個地區的地緣政治仍在醞釀著緊張局勢。中東正在打擊此起彼伏的小股武裝力量。俄羅斯則在烏克蘭問題上與西方公然對抗。朝鮮和韓國仍然視對方為死敵。遺憾的是,上述地區并非人跡罕至的無人區,各公司在這些地區擁有大量的資產和商業利益。


  各地區局勢的高度關聯和更頻繁的政治沖突意味著企業受到的干擾比過去數十年更多。由總部驅動的單一國家視角會成為跨國公司的盲點。如果不能以國為單位進行分析,公司就只能基于膚淺的認識得出全球化的戰略計劃,并很快嘗到苦頭。


  對了應對這一挑戰,負責全球業務方案的戰略決策者必須從兩個維度來考慮地緣政治分析。


  首先,他們必須查看其商品面對的主要市場和國家,獲得與監管、價格水平、服務標準、人才水平和買家偏好等相關信息。與常駐這些國家的銷售人員進行交談,定期訪問當地的辦事處和客服機構,持續關注新聞事件的發展,與當地的研究分析人員保持聯系,這些都是持續掌握地緣政治動態的好方法。讓戰略團隊的某個成員常駐在當地就更理想了。


  其次,戰略決策者必須思考其供應鏈中不同國家之間的依存度。哪些國家是整個公司的支柱?某些國家是否能共享客服中心?產品在哪些國家制造?原材料是否只來自于某個國家?理清供應鏈,然后根據熱門的政治趨勢來尋找薄弱環節或風險敞口。之后,戰略決策者可以設計備選的供應商名單,或客服中心的備選地點。業務可持續性計劃能應對短期的干擾,而戰略規劃則更進一層,能夠更主動地降低整體的風險。企業應該隨著時局的變化實時更新這些分析的結果。


  一旦政治沖突加劇,企業應該怎么辦?


  *找出哪些國家對企業來說更重要?你面向哪些國家銷售?又在哪些國家進行制造?


  *按國家劃分,分析其事實,并在必要時修改業務發展計劃。


  *與每個國家的管理者保持對話,提前掌握發展趨勢。


  *應開始針對依存于高風險地區的供應鏈環節設計替代方案。


  *考慮從總部之外的重要國家聘用戰略團隊成員。


  鑒于21世紀的公司面對的挑戰,傳統的戰略規劃模式已不能勝任。大多數公司已經讓戰略團隊負責協助董事會演示和年度規劃,監控競爭對手和市場趨勢以及為新的項目制定發展計劃。這些能力當然是必要的,但首席戰略官應當考慮在戰略團隊內部組建更小規模的小組,關注新的領域,并定期就市場的發展提供報告。


  如果培訓一批戰略決策者,讓他們能夠彼此承擔對方的職責,在涉及企業整體圖景的長期問題上出手相助,或者根據年度規劃的需求提供架構和框架,那么年度規劃、董事會議、發展項目和可持續性都能被當作特殊的項目加以處理。


  因此為了在下個世紀的戰略規劃上領先一步,公司和戰略決策者都應當開始培養這些能力。


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