西安長途物流中心

有效的戰略往往是簡單的、依靠經驗制定的法則

當前位置: 首 頁 > 資訊動態 > 行業動態

有效的戰略往往是簡單的、依靠經驗制定的法則

2020-06-18

如果做關鍵決定時能遵循簡單易行的法則,所有的戰略都會更奏效。


  十年前,在研究幾家高科技公司如何崛起于互聯網大爆炸時期的原因時,我們有個驚人的發現:以英特爾和思科為代表的公司在設計企業的總體戰略時,依賴的不是復雜的設計框架,而是一些簡單的、依靠經驗制定的法則,雖然它們身處極端復雜多變且充滿挑戰的環境之中。


  這些指導戰略制定的法則不僅簡單,而且相當具體。典型的戰略設計過程是:管理層發現阻礙公司發展的瓶頸——可能是公司的某個關鍵流程,比如進行收購或分配資金,于是設計一些指導方針來理順流程問題,克服瓶頸。這種方式可以打破戰略制定和具體執行之間的先天性隔閡,幫助管理者做出實時決策,以適應快速變化的商業環境,同時保持一個完整的全局觀。


  行動中的“簡單法則”


  拉丁美洲物流公司(América Latina Logística,簡稱ALL)的案例生動展示了“簡單法則”如何幫助公司在動蕩的商業環境中設計自己的戰略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰敗的鐵路貨運系統,證明這種方法可以被移植到高科技領域之外。


  上世紀90年代末,巴西政府開始對國內的貨運鐵路進行私有化。由于政府幾十年來疏于管理,巴西貨運鐵路的基礎設施系統幾近崩潰:一半的鐵路橋需要修復,五分之一面臨坍塌的危險;20個過時幾十年的蒸汽火車頭仍在使用;鐵路僅占巴西長途貨運的20%,而在大多數國家這個數字高達80%。


  1997年,ALL公司脫離巴西鐵路管理部門,開始獨立管理巴西八條貨運鐵路中的一條。新的管理團隊接手時,整個組織官僚主義盛行,資金流失和冗員問題十分嚴重。公司管理的運輸線路極不可靠,以至于收獲季節時,該地區大量農作物被廢棄,腐爛在農田里。中層經理們根本不知道如何解決問題,常常各行其是地推動自己管轄區域內的計劃,損壞了公司的整體利益。


  為了扭轉局面,管理團隊決定采取“簡單法則”的方式推進下一步的工作。讓我們看看這種方法如何幫助ALL公司的高管們根據本地環境進行調整,建立跨部門協作,并更好地做決策。


  經營活動與公司目標保持一致為了設定一個清晰的前進方向,高管們設定了公司的四個優先任務:削減成本;擴大對現有客戶的服務以增加收入;選擇性地對基礎設施進行投資;建立一個進取型的企業文化。當時公司只有1500萬美元的資金,這還不到資金需求量的十分之一。與此同時,公司急需升級基礎設施和火車來增強服務能力。因此,管理團隊認為資金分配是阻礙公司實現其目標的一個關鍵瓶頸。


  隨后,ALL公司的CEO組建了一個跨部門的團隊,專門負責設計“簡單法則”,對資金花費進行優先化控制。這個法則規定任何投資提案必須:


  —為公司增收掃清障礙


  —預支投入在同類提案中最少


  —效果立竿見影(而不是在長期內見效)


  —能對現有資源進行二次利用


  “簡單法則”能確保公司的關鍵決策和公司目標保持一致。此外,它能將公司寬泛的目標,比如擴大對現有客戶的服務和削減成本等,轉化為清晰的指導方針,便于公司的管理層和基層員工理解和執行?!昂唵畏▌t”也避免人們陷入因選擇過多導致的麻痹狀態。


  因地制宜ALL公司的員工在理解這些簡單法則及其背后的原理后,提出了一系列創新性的提案,這些提案都來源于他們的日常工作。當競爭對手在新設備上一擲千金時,ALL公司修復了報廢車庫中退役的引擎,從非洲貨運公司購買了二手火車頭,用廢棄停車站中的鐵軌替換了主干道上損壞的部分。一位一線員工提出增加燃料箱的容量來提高火車的行駛距離,這大大縮短了收獲季節火車的停運時間。


  這些別出心裁、自下而上的投資方案與公司過去的投資決策大相徑庭。過去巴西鐵路管理部門會制定詳細的投資計劃,這使得當地員工無法發揮自己的創意和判斷力。原來的投資系統效率確實很高,但新管理團隊認為,在公司所處的這個歷史時期,對當地環境的適應性比效率更加重要。


  1.創建協作機制


  公司戰略常常因跨部門協作的缺失而無法執行。當不同的業務單元、職能或分公司之間持有截然不同的世界觀,誤解的產生是難以避免的。員工常常將問題的根源歸結于其它部門同事的無能或不信任,你常常會聽到類似的抱怨:“那些財務部(或市場部等)的蠢蛋搞砸了一切?!盇LL公司也不例外,每個職能部門都有自己評估投資提案的方法和標準,當然還有對其它部門長期的不信任。


  ALL公司的跨部門小組成員囊括了每個部門的負責人及CEO本人,他們一起制定公司的戰略法則。這些法則就像一個簡明的跨部門合約來指導公司決策。這種經過協商的決策標準并沒有損壞公司內部的權衡,工程師們依舊追求巧妙的解決方案而不是敷衍了事,而銷售團隊依舊盡力滿足客戶的要求。這些簡單法則提供了一個各部門共同評估特定提案的協商框架。


  ALL公司的“簡單法則”迫使管理者們慎重決策,從而限制了感情用事和辦公室政治對決策的影響。為避免產生誤解,團隊成員盡力去提高這些法則的透明度。他們與那些不直接涉及到資本分配的同事談話,使他們理解公司的決策。透明并不意味著所有人都滿意公司的每一個決策,但它能減少因無能或辦公室政治帶來的不理想結果。


  2.做出更好決策


  很多人相信復雜的問題需要使用復雜的決策模型。例如,要篩選投資項目,ALL公司可以預測每一個潛在投資機會的未來現金流,或者根據現時凈值對所有提案進行排名。但是,和大多數復雜的戰略模型一樣,這種方法和“簡單法則”相比有很多缺點。


  首先,復雜模型要添加許多變量,這會導致決策者給予一些次要方面過多的權重。此外,復雜模型會產生類似黑箱模型的不透明性,這使得模型使用者無法根據自己的經驗、判斷和常識對這些模型進行測試。當然,復雜模型還需要海量的數據,計算機錯誤的風險也相應提高,并且這些模型對一些不可知的變量,如顛覆性科技,只能作出假設,一旦這些假設是錯誤的,模型產生的所有結果都會作廢。


  在短短三年內,ALL公司在巴西的鐵路運營業務收入提高了50%,稅息折舊及攤銷前利潤(EBITDA)提高了兩倍。2004年上市時,公司已成為拉丁美洲最大的獨立物流公司,擁有拉丁美洲覆蓋范圍最廣的鐵路系統。ALL公司以業績為導向的企業文化已名聲在外,被評為巴西當年的最佳雇主之一。


  “簡單法則”的制定法則


  過去十年里,我們幫助很多機構開發并應用這種制定戰略的“簡單法則”。最近,唐納德與青年總裁組織(Young Presidents’Organization,一個由45歲以下的公司創始人、CEO和董事長組成的協會)的成員們合作,將他們的一些經驗轉化為幾條準則:


  1.找到戰略瓶頸


  制定“簡單法則”的第一步,是找出阻礙組織實現其主要目標的矛盾、機會和投資超出可用資源的地方。這種瓶頸可能是一個流程,例如ALL公司的資金分配問題。有時這種瓶頸只是一個寬泛流程中的組成部分,例如與我們合作的一家公司,起初他們認為其主要瓶頸是贏得客戶,后來很快發現問題的癥結在于對提案的初期分析。


  我們的忠告是:瓶頸應該是一個相對具體的、定義精確的流程或流程步驟,而不是一個寬泛的目標。例如,提高產品質量這一目標需要耗費大量時間,且需要通過整個組織內部數以千計的決策和舉措完成。要覆蓋所有上述的舉措需要無數鼓勵性的規則,例如“發現并對提高質量的舉措進行獎勵”,而不是簡單明確的規則,例如“投資項目必須對現有資源進行二次利用”。


  當然,大部分組織都面臨不止一個瓶頸。擁有足夠的人才、現金、注意力或跨部門協作只存在于管理層的美夢中。開發“簡單法則”的目的不是為了解決企業的所有矛盾。管理者們應該聚焦于法則能發揮最大作用的關鍵區域。換言之,他們需要花時間來尋找組織中最緊迫的瓶頸。


  IDEO公司創立初期,他們常常想跳過頭腦風暴的環節,直接進入原型設計。公司的創始人發現他們最缺乏的資源是偉大的創意,而前期頭腦風暴的時間越長,開發出偉大創意的可能性就越高。于是他們認為缺乏頭腦風暴是公司面臨的一個戰略瓶頸。為此他們設計出了一些簡單法則來解決這個問題,并將這些法則印到公司會議室的墻上,其中包括“不要急于判斷”、“鼓勵奇思妙想”和“好點子多多益善”等。


  2.數據重于經驗


  在開發“簡單法則”之前,我們請公司管理層按自己的理解寫一些法則,結果他們的答案基本都是錯的。這些錯誤的法則側重于短期經驗,反映個人傾向,而忽視不規則數據樣本。正確的法則與之相反,它是基于對歷史經驗的全面分析。


  在很多情況下,一家公司只有數量有限的戰略事件可供分析,例如收購、合作或新產品發布。雖然我們無法對一個過小的樣本進行統計分析,但對案例深入的對比依然能夠得出有價值的見解。在進行案例對比時,我們應該去尋找那些成功和失敗的例子,以及它們成功或失敗的原因。


  鋼鐵大亨拉克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)最初在印度尼西亞、特立尼達和墨西哥的幾筆收購給團隊累積了經驗,他們將其轉化為“簡單法則”來指導公司未來的收購。分析顯示,最成功的收購發生在被其他鋼鐵企業忽視的新興市場國家。因此,團隊的第一條法則是在全球范圍內尋找被低估的收購機會。


  米塔爾還發現那些使用鐵礦球團和電弧熔爐的煉鋼廠,能在原材料價格波動的情況下保持較低的生產成本。這個發現轉變成了另一個法則:選擇那些使用鐵礦球團的小型煉鋼廠。


  即便沒有直接的參與經驗,團隊也能從案例中汲取經驗。一家私募公司準備對非洲的獨立發電廠進行早期投資,但是當地的合作伙伴經驗不足。為開發出選擇投資機會的基本法則,該團隊挑選了九個投資案例,其中成功、一般和失敗的案例各三個,把這些案例與收購目標進行對比。為了評估哪些因素能夠對投資回報產生影響,投資團隊收集了大量公開數據并進行了一百多次采訪。


  分析帶來了意想不到的結果,起初投資團隊認為與跨國能源企業合作能夠增加成功幾率,但實際情況恰好相反。大型能源公司和私募公司的目標不同,他們在技術和財務上的話語權太大會綁架整個投資項目。該團隊將這些發現轉化為基本法則,并用另一組能源項目案例來驗證這些法則:檢查它們能否幫助其挑選出正確的投資目標。


  3.使用者制定


  制定法則時,管理層本能地傾向于自己設定一套規則,再自上而下傳遞下去。這種方式大錯特錯,因為它假定CEO是制定法則的最好人選,且法則的目的只是為了實現自上而下的控制。這是一種糟糕的假設。設計法則的最佳人選應該是那些應用法則的人,因為他們能夠實時地對這些法則進行測試,避免其變得過于模糊、繁瑣或者限制性太強。


  法則由使用者設計,能幫助跨部門團隊處理好一些艱難的戰略選擇。Skrill是一家來自倫敦的在線支付服務提供商,為了在網絡游戲用戶以外開發新的客戶,它決定去吸引數字服務提供商如Skype和Facebook的用戶。吸引此類客戶群體有數以百計的支付方式提案,對這些業務機會的選擇則需要公司作出復雜的權衡(例如一種支付方式對新老客戶的影響,或在便捷度和市場潛力之間取得平衡)。因此,對新支付方式的選擇成為公司面臨的主要瓶頸。


  公司的CEO和COO組建了一支跨部門的團隊,其中包括來自運營、法務和市場部門的代表。在啟動會議前,每個成員申明了各自部門對可選方案的評估規則。在兩次討論中,隊員們把所有建議協商匯總為幾個簡單的法則,例如“客戶應該在五個步驟以內完成支付”和“至少有一位客戶要求添加此支付方式”。會議討論得很激烈,但是解決了各個部門在過去的一些分歧,促進了跨部門協作。


  公司高管不應在制定法則時獨斷專行,但他們也扮演著很重要的角色。例如Skrill公司的CEO和COO就負責仔細挑選團隊成員并對每個人解釋:為什么“簡單法則”對公司很重要。反而言之,如果缺乏高管的支持,“簡單法則”必定無法取得成功。高管對“簡單法則”的反對源于以下幾個原因:他們不信任使用和開發法則的團隊;他們不愿自己的個人意愿受到限制;或者他們故意讓決策標準變得模糊。無論是何種原因,缺乏管理者的支持(更別說直接反對了)注定會導致“簡單法則”的失敗。


  4.法則應該具體


  你可以使用復雜的統計模型和分析方法來設計法則,但法則的使用應該是簡單的。奧克蘭運動家隊的總經理比利·比恩(Billy Beane)利用回歸分析法來幫助他挑選棒球選手。雖然他采用的統計方法很復雜,但法則的表述方法卻能讓那些老球探輕松理解,例如不選高中生球員,不選有特殊問題的球員(如酗酒)。


  法則的具體與否有時可以解釋為簡單的是與否的標準。德國Weima Maschinenbau是一家機械設備制造商,在挑選客戶訂單時,如果客戶要購買四萬歐元以下的標準產品時,公司會立即作出回應,并且客戶要在送貨前支付70%的設備費用,否則公司不會考慮該訂單。有些法則會提出問題,例如該公司要求銷售設備時附帶的安裝和服務成本要低于一定標準,這就要求分銷商和銷售員去了解產品安裝會不會在未來引起令公司頭痛的問題。


  在設計法則時,請慎用抽象的語言(例如“創新性”或“戰略性”)或管理學的熱門關鍵詞(例如“合力”或“融合”)。同樣,避免使用那些用詞簡單但需要大量分析的法則(例如:要求項目的現時凈值為正)。


  5.法則應與時俱進


  “簡單法則”應隨著公司和市場的發展而變化。企業的管理者對戰略的理解隨著實踐而加深,法則也應隨之進化。管理者可以通過幾種方式實現這種進化。


  第一,定期地檢查自己的法則。Filigran是一家德國鋼梁生產商,公司的管理層每個月會召開會議,聽取彼此對公司目標、選擇和結果的看法,并討論如何對公司的戰略法則進行改進。


  限制法則的數量是另一個加強時效性的方法。隨著團隊的不斷學習,他們會希望增加新的法則來應用這些新知識,這就意味著他們需要放棄一些相對次要的法則。實際工作中,這些法則往往從相對直接變為更加細致;法則的目的從定義機會、改進流程轉變為調整工作節奏、優先化業務和甄選項目。


  在一些情況下,隨著團隊在實踐中學到更多的工作知識,他們會隨之改進現有法則。Pracuj是波蘭領先的網絡招聘公司。有限的工程開發資源限制了其快速開發新產品以抓住市場機會的能力。于是公司的跨部門團隊設計了“簡單法則”來指導公司的產品開發,其中包括“新產品必須有助于公司達到至少一個優先目標”和“新項目至少要得到兩個部門的支持”。


  在使用法則幾個月后,公司的管理者開始擔心法則的篩選標準過于嚴苛,可能會扼殺創新活動,因此團隊添加了另一條法則,如果新產品滿足三個條件:新的功能符合公司的發展目標;在其它市場得到了驗證;并且能夠在小范圍內進行測試,那么公司就會考慮開發該項目。但是,任何法則(即便是正確的法則)都不能保證永遠有效。在幾年的資本約束之后,ALL公司克服了最嚴重的資金緊缺問題,開始考慮投資高科技領域,如衛星定位系統、隨車電腦和電子脫軌探測器等。


  在你的組織中,戰略存在于何處?如果戰略只停留在公司表面,那你就有麻煩了。戰略不應該只存在于文件夾里,慢慢被人遺忘?!昂唵畏▌t”意味著戰略充滿活力。如果能夠正確地設計“簡單法則”,并謹慎地使用它們來克服制約公司發展的關鍵瓶頸,“簡單法則”就能指導企業的重大決策。在充滿艱難權衡的商業世界,它是為數不多能幫助管理層提高企業的一致性、適應性和跨部門協作的方法。


  唐納德·薩爾(Donald Sull)凱瑟琳·艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)|文


  唐納德·薩爾是倫敦商學院管理實踐教授;凱瑟琳·艾森哈特是斯坦福大學W. Ascherman M.D.教授。


標簽

最近瀏覽:

聯系我們

未標題-1.png   公司名稱:陜西宏興物流快運有限公司

未標題-2.png   公司地址:西安市未央區豐產路相家巷東26號宏興物流園

未標題-4.png   大宗業務電話:86693300    (多線電話)

未標題-4.png   業務電話:84629119、89107773

未標題-3.png   投訴:84629118

聯系我們
  • 1556013031803446.jpg1556013416106459.png1556013428461154.jpg
    公眾號手機站小程序


,七妺福利精品导航大全,免费人成在线观看视频播放,蜜芽TV跳转接口点击进入网页
<蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链>