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價值50萬的失敗教訓

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價值50萬的失敗教訓

2020-07-08

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劉一凡曾創立一家名為“有客”的家居電商,并找來了兩位合伙人作為創業伙伴。但在創業的關鍵時刻,其中一名合伙人小宋因遭遇追債而惶惶不可終日,并Z終離開了這一項目。小宋的離開則讓“有客”面臨大量供應商資源的丟失,缺少供應鏈管理人才的“有客”在難以融到資金的情況下被迫關閉。


  在與另一名合伙人小李商量善后事宜時,兩人也產生方向上的分歧:小李希望用剩余資金將公司轉型為母嬰電商,但劉一凡并不看好,二人Z后只得分道揚鑣。


  現在,劉一凡在一家資質較好的孵化器內工作,但他還不愿離開創業圈,他還是希望借助這個孵化器平臺,補充經驗,認識更多的人。在他心中,人脈還是創業Z重要的資源,畢竟“人脈能彌補創始人在資源和知識上的不足。


  以下為原“有客”創始人劉一凡口述,i黑馬整理:


  我在1990年出生,2012年大四時,我有過一次創業經歷,做的是一個基于LBS的安卓新聞客戶端推送工具,簡單地從網站抓取信息推送到安卓設備上,里面植入一些基于LBS的同城旅游的商業信息,從中找盈利點。


  做了一年之后,我也沒拿到投資,把整個在大學里面攢的錢全都虧沒了,于是我打算打工,重新開始。


  之后我在一家東莞的小型投資公司學習了兩年半。


  這是東莞當地的土豪組成的投資公司,很多土豪家里有幾代人傳下來的資金,公司里有一些專業的投資人員,比較依賴外部資源。這個投資公司的副總裁是我大學老師同學,把我推薦過去,讓我來負責做一些調研,做一些項目的整理,主要是互聯網和傳媒方向。之后我會以甲方投資方的身份參與一些項目,在其中做產品經理等角色(大學學的是計算機編程)。


  我在這家投資公司參與的Z后一個項目是一個商業地產項目,負責媒介公關。在項目裝修階段,我接觸了很多家居裝修行業的人。而且,東莞珠三角(東莞、佛山、江門)那幾個城市是中國家居產業的重鎮,之前也有接觸很多代工廠,我發現家居這一塊的利潤空間比較大,決定從這方面入手二次創業。


  策劃做高性價比的家居電商


  2014年是O2O裝修產業集中爆發的時候(在北京已經火起來了,佛山則有一到兩家)。所以我的第一個想法是能不能朝著這個方向走。但分析之后發現,O2O這種模式所需要的資源和資金太大,業務相對偏重,我們做不起來,于是決定換個方向。


  2014年10月,我有了做家居電商的想法,對整個行業以及能夠拿到手的家居供應商的資源分析后,我們認為Z好的定位是垂直家居電商,并且瞄準年輕人群。


  現在能看到的家居店或者是紅星美凱龍,并不適合年輕人。尤其在北上廣深一些城市,年輕人很難在網上買到適合的家具。宜家目前只有線上展示商城,沒有物流配送。


  我們的細分定位是“專注租房者家居”,希望給人傳遞出來的印象是性價比超高,針對20到35歲在北上廣深打拼的人群。


  我們在線上的展示方案完全圍繞租房者的場景來設計,對線下物品進行圖片拍攝,在線上進行模擬展示,這比宜家的樣板房展示方法更加便捷,且更加寬泛。畢竟宜家樣板房的概念是在針對買房者的格局,至少是一室一廳單身公寓的格局,而我們針對是更小的空間設計。


  東莞的家居供應商一家基本只生產一種類別的單品,因此需要和多個供應商建立聯系。我們從不同的供應商拿到單品,自己再進行組合擺搭。如果搭配的家具性價比得足夠好,就能夠設計出一個很經典的租房者的場景。


  在挑貨方面做得比較嚴格,比如說宜家一張39元的桌子,我會把同等價值范圍的桌子(包括淘寶上的)都買到手,看看是什么樣的。之后再到工廠里看批量生產的產品質量是否均衡,如果良品率太低,我就不選。如果質量是均衡的,性價比能夠排到中等偏上的產品,才會收錄到品牌商城里。


  之后,我拉來另外兩個合伙人。第一個合伙人是在商業地產項目的工作伙伴,他30歲,曾經做過家裝方面的設計師,在行業里面有接近十年的經驗,對家裝布置、家居采購有經驗,而且他是東莞當地人,對當地的家具供應商很熟悉,有人脈資源(在項目里主要負責場景設計和廣東供應鏈關系的維護)。


  第二個合伙人我的大學同學,畢業以后一直在地產廣告業,在廣告運營推廣方面有經驗,那時我想他的資源可以幫我們把一些產品直接應用到地產的樣板房里去。


  我主要負責產品,整個互聯網產品的用戶體驗設計以及產品設計。我們三個自己出錢做公司,我做大股東。我們湊的運營資金是50萬,2015年6月公司開始正式運營。


  利潤空間被壓縮,埋藏巨大隱患


  運營之后的第一件事就是要解決物流倉儲的問題。我們已經調查過供應商現貨比較充足,而且剛開始銷量不會太高,加上家居廠自己就會提供倉儲,所以倉儲方面我并不擔心。


  在物流方面,我們和物流公司談合作時發現了一個好處,因為我們定位在租房者家居,所以都是很小件的物品(小型沙發基本上就是Z大體積的東西了,再大點的都是可折疊的拼裝家具),這樣在一定程度上規避了家居電商行業的Z后一公里問題。


  扣除物流費用后,高客單價商品還能剩余一些利潤。(比如沙發賣300-400元,花費50元物流費,自己還能剩數十塊錢利潤)


  但2015年9月要擴充品類到低客單價的小產品時,我發現菜板、掛件這些二三十塊錢東西沒法再降低利潤了。而且這些東西的主要供應商都在浙江義烏、金華這一片,我并沒有這一地區的供應商資源。


  另外,在做調研的時候,我看到其他家居電商的物流配送方式也是下單之后工廠負責發貨,在金華和這些供應商聊這個事的時候,我發現這個模式在阿里巴巴上有一個更接地氣的叫法叫“一件代發”。但做一件代發有一個代價,就是原本家居行40%左右的毛利,被壓到了20%以內,甚至更低。


  因此,做一件代發Z適用于200元以上的大件家具,這樣才有利潤空間。但兩百元以上的東西在的品牌商城中的銷量是極低的,高客單價產品所需的用戶決策成本更高。


  而我更希望把我的品牌做成一個家居快銷品,若都采用一件代發,把所有家具的毛利壓縮到20%,就虧損了(扣除我的運營費就會虧損)。所以,這個時候我就只能動手準備提前融資了。


  關鍵合作人出走,融資困難


  那時我們有兩個比較靠譜的投資意向。一個是南昌大學的老校友,他是一個跨國倉儲物流公司的總裁,公司的年收入破億。另一個是負責家裝設計的合伙人介紹的投資。


  但到了10月的時候,這位負責家裝設計的合伙人(以下稱小宋)突然出了問題。每天他都會接到4-5個催債的電話,催到他完全不想接電話,整個人的精神狀態崩潰。


  本來一開始我們三人共同出資50萬,我出35%,其他兩人出資32.5%,但小宋就一直沒有把這個32.5%的款項上繳。他的原因是自己在兼著做小包工頭,而工程行業是個壓款特別嚴重的行業,他把錢都壓在里面了。除了維護供應鏈關系,本來他還負責做場景設計的,需要修圖,Z后變成我主修圖,再后來小宋雖然還能聯系到,但不再過來了。


  這樣,我失去了很多家居供應商資源,而且這些資源幾乎是本地很重要供應商資源,之后,準備一百件單品的目標勉勉強強完成了,其中有五分之一的單品毛利率在30%左右,剩下的毛利都在20%以下了。這比我們Z早估算的平均毛利率40%低了太多。但是開弓沒有回頭箭,那個時候我們的官網都快上線了,硬著頭皮也得上。


  之后我自己又犯了一個錯。雙十一之前我們開了淘寶店,為了給店鋪刷分就做活動包郵,很多新疆人買了廚房保鮮盒,新疆物流費用非常貴,賣一個就賠了2塊錢。


  再這樣下去肯定不行,所以我必須去拉投資。之前有投資意向的那位南昌大學的老校友,卻已經變了想法。另外一個之前的投資意向也隨著小宋的離開灰飛煙滅。


  這個時候我只能找投資機構。這時我的團隊只剩下三個人,我做產品,一個做營銷,一個是我拉過來做編程的兼職員工。風投統一給出的結論是團隊太弱了。


  他們還看了公司的供應鏈預算,我在供應鏈這方面沒經驗,這個預算是自己臨時抱佛腳,用補習出來的供應鏈方面知識做出來的預算(自己去做數據調研,看書,以及參考了幾個行業案例)。他們直接指出預算做得太糙,即使給我們三百萬我們也不會花。


  離開項目,找工作


  融資失敗后,我整個人處于一種非常焦慮的狀態,過了雙十二后,團隊三個人在辦公室里面基本上沒話說,每天也不知道干什么,訂單也幾乎沒有了。我自己還想過再用Z后一筆錢試著做一次推廣,但看起來也沒希望了。


  之后我跟我另外一個做市場廣告的合伙人(以下稱小李)商量善后的事。這時候公司賬戶只剩幾萬塊錢,小李覺得這個團隊還可以做一些東西,想轉型做母嬰服飾,我并不同意。


  母嬰這個市場已經是紅海了,母嬰的供應商非常好找,沒有門檻。所以我認為,你如果不是這個行業里面有特殊資源的人,就一定不要碰。不過小宋堅持要試。出于情誼,我決定不把自己投進去的錢拿出來了,讓小宋拿去做,并在前期幫助他做技術支持,我就離開了。


  之后我在廣州一家還不錯的孵化器里面幫創業者做產品設計方面的培訓,同時給入孵企業提供產品技術支持。孵化器的背景不錯,有程序員大牛、IDG的投資副總裁等人。我的人脈都在江西廣州這一塊,希望能夠保留這塊人脈。再過一段時間,如果能夠找到更合適的團隊,或者可以重啟這個項目,或者是做新的創業項目,我還不想離開創業這個圈子。


  失敗總結:


  1.資歷不足,無供應鏈管理經驗


  我之所以覺得有客是一個OK的項目,是覺得這個行業還沒有多少品牌概念,如果有客的品牌能夠建立起來的話,是可以有作為的。


  但我的資歷確實不足,如果要建立電商品牌必須要把供應鏈掌握在自己手中,包括倉儲、包裝等,把品牌的靈魂植入到你的產品里面,散發到每一個顧客手里,這才是Z核心的東西??上У氖钱敃r合伙人走后,沒有找到懂得供應鏈管理的人才。


  2.團隊不夠齊心


  我第一次創業的時候,自己一個人占的股權占了80%,其他股份只分給了幾個技術骨干(沒有擴大合伙人的話語權),整個項目基本上是我一個人完全主導。導致的結果就是,骨干都不提出意見和建議,Z后產品的流量怎么上都上不去。


  所以這次我把股權按4:3:3的大致比例劃分,相對來說接近平均了。但這次有些太相信團隊的能力,相當于走了兩個方向的極端。因此這次我覺得,對于自己還無法把控的資源仍不能太過自信。


  另外有一點很考驗創業者,那就是面對風險時的反應。我和我一個朋友聊天時曾設計了一個心理實驗:


  如果有一個盒子,盒子里有100個球,有一個黑球,摸到代表死亡;有一個紅球,摸到就可以實現你任何一個愿望,剩下98個是白球,摸到什么都不會發生。問題是,如果讓你抓,你會抓幾次?我說我可能會抓30次(當時是10月份,小宋已經離開)。那個同學是一個很地地道道的白領,他說他可能也就抓3到4次。


  我覺得這個實驗挺考察人性的,我就回去問團隊里剩余的兩個人,他倆統一的回復是抓到死。當時把我嚇著了,后來轉型時我倆的選擇也證實了這一點。我想,在面對創業或者說承擔風險這塊,我和小李還是挺不一樣的。


  所以,找到一個真正齊心的合伙人還是很難的。


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