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當人人都成為“創新官” 企業想不成功都難

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當人人都成為“創新官” 企業想不成功都難

2020-07-12

開宗明義,創新來自公司原創性文化,來自員工的原創性思考。如果所有員工思考方式趨同,墨守成規,企業必定停滯不前。為打破慣性,有效驅動創新和變革,領導者需要在組織中培育原創性思考能力,需要建立不服從的文化。


  從我近10年的研究經歷看,做到這點并沒有預期得困難。


  首先,領導者必須給予員工足夠的機會,激勵他們不斷提出新想法,讓不同部門和層級的員工都更深入地思考問題;


  同樣重要的是安排合適的人來評估這些創新想法,這項工作需要的不是民主而是客觀判斷,因為有些想法顯然更有意義;


  Z后,為持續生成和甄選創新理念,組織必須在維護文化統一性和鼓勵創造性異見之間找到平衡。


  創新思維大爆發


  很多人認為,少做事情才能把事情做好。但實證研究得出了相反的結論:多做事情實際上會提高你的原創性,因為工作量越大,找到創新方法的可能性也越大。很多領域的創造性活動都是量變到質變的過程,即便Z偉大的創新者,在做Z具原創性工作的同時,也會產生大量平庸的想法。


  例如,愛迪生在5年內發明了電燈泡、留聲機和碳精送話器,同時也提交了100多項不太重要的發明專利,其中包括一種會說話的洋娃娃,能把孩子大人都嚇出一身冷汗。


  當然,組織面臨的問題是不知道收集多少創意才算足夠。你認為在海選階段需要多少個創意?對于這個問題,大多數企業高管說有20個點子就夠他們挑的,但這個答案差了一個數量級。有研究顯示,通常只有當想出200個以上創意時,量變才能達到質變。


  雖然道理很好懂,很多管理者仍難以付諸實踐,擔心花大量時間思考創新,會分散員工精力,降低效率。好在有幾種方法可以讓員工自由貢獻創新想法,同時保證日常工作效率,避免損耗。


  像競爭對手一樣思考。


  研究顯示,企業之所以止步不前,常常是因為面對競爭采取守勢。管理者要讓員工提出新想法,要求員工采取進攻心態。


  面向個體征集想法。


  數十年來的研究證明,相比聚在一起頭腦風暴,人們在獨立空間中工作時更具創造性。在集體討論中,很多Z好的想法都不會得到分享。少數人主導討論,一些人為避免出丑而保持沉默,從眾心理會完全占上風。


  有證據顯示,這一問題可以通過“書面頭腦風暴法(brainwriting)”解決:只須讓每個人獨立提出自己的想法,然后把這些想法提交集體討論,就不會錯過任何一個創意。另外,既然員工在集體情境下容易隱藏離經叛道的想法,管理者也可以安排一些快速的一對一交流。


  重新設置意見箱。


  如今,意見箱常常是嘲諷的對象。但研究發現,意見箱其實可能很有用,因為它能提供大量想法。


  意見箱的一個重要好處是,它能帶來數量更多、類型更多樣的創意,開辟更多創新途徑。Z大的問題是,從大量建議中找到真正有價值的很難。


  管理者需要建立評估遴選建議的機制,獎勵Z佳創意并深入研究其可行性,讓員工感到他們的建議被聽到了。


  培養敏銳鑒別力


  激發和收集大量創意很重要,但同樣重要的是找出Z佳建議和解決方案。那么,領導者怎樣才能排除糟糕的方案,采納真正的好創意?


  使用經過實踐檢驗的評估指標。


  很多領導者使用民主程序遴選創新方案,但并非每個人的意見都有同等價值。遵從眾意并非Z佳策略;精心選出的小團體可能對有潛力的創意嗅覺更敏銳。為確定各人意見的權重,管理者應留意員工以往表現出的判斷力。


  在心理學家菲利普·泰洛克(Philip Tetlock)的研究中,預測行為基于結果準確性和概率準確度得到評估。找到預測能力強的人之后,領導者可以給予他們的意見更大權重。


  那么在企業中,誰的預測能力Z強?不是管理者,也不是創新者本人,研究顯示,原創理念Z適合由其他創新者來評估:由于是評價他人的想法,他們會更公正;同時他們也比一般管理者更愿意考慮激進理念。


  營造競爭氛圍。


  為遴選好創意,領導者可以組織競賽,讓員工通過意見箱或在現場提交創意。如果創新比賽設計合理,你就能得到一大批初始創意,且這些創意能夠集中在幾個主要議題上,范圍不會太廣。


  參與者花費大量時間準備方案,因此可能產生高質量創意;同時創新方案通常在規定好的時間內一次性完成,不會反復占用員工精力。


  經過全面評估,平庸創意將被排除掉。評估工作通常由一組各領域專家和創新者進行,他們根據新穎性和實用性評價創新方案,并提出改進建議。如果能找到合適的評委,創新比賽不僅能撬動大眾的創意,更能提升大眾的智慧。提出和評估創意的人也能從他人的成功和失敗中學到東西。


  長此以往,組織文化將發生轉變,讓員工更自信地貢獻觀點,并對什么是“質量”有更深的體會。成功的創新者得到認可和獎勵,這激勵所有人參與進來。因此,管理者可以先征集創意,如某個問題的解決方案或某項市場策略,然后引入嚴格的評估反饋流程。有潛力的方案可以進入下一輪,而Z終優勝方案能進入實施階段,并得到相應的人力物力資源。


  兼顧“和”與“不同”


  若想構建不服從的文化,組織應先學會征集和評估創新理念。為保持組織中的原創性,領導者需要不斷克服保守力量。我們曾把從眾心態歸咎于強大的組織文化,但事實并非如此。


  對組織高層決策的研究表明,凝聚力較強的團隊并不會更加強調共識、忽視不同意見,或陷入團體迷思。實際上,文化強大的組織決策質量更高,因為成員彼此溝通順暢,能夠提出不同觀點而不必有多余擔心。


  我們應看到,強大、統一的組織文化有暗面:如果任其發展,組織容易變得同質化。如果領導者不斷吸引、選擇、保留相似的員工,組織中觀點和價值觀的多元性將會受損。強勢文化讓人難以游離在外。


  在確定性較強的環境下,統一文化是優勢,但在快速變化的行業和市場中則是個問題。強勢文化可能為自身所縛,難以合理應對外界變化。在這樣的組織,領導者不善于發現變革的需要、考慮異見、學習新知以及適應外界環境。


  為平衡強勢組織文化,領導者需要保留批判思考的空間。即便是錯誤的反對意見也非常有用,它能打破不經大腦的共識,激發原創思考,幫助組織找到新的問題解決方案。簡單說,領導者應讓提出異見成為組織的核心價值觀。組織的環境應能支持員工公開表達批判性意見,并因此受到尊重。


  統一文化和異見似乎是矛盾的,但將二者結合起來才能催生創新理念,并防止強勢組織文化滑向狂熱。領導者可依據以下原則,將二者間的張力轉化為創造力:


  明確價值取向。


  領導者可以設計一個框架,要求員工在對立的觀點中進行選擇,讓Z佳理念脫穎而出。如果企業不能明確價值優先次序,業績將會受損。但領導者提出的組織價值觀不能超過4項,超過越多,員工越有可能做出不同解釋,或側重于不同的價值。組織價值觀應按重要性排序,這樣當面臨互相沖突的選擇時,員工知道什么更重要。


  明確價值取向后,管理者應不斷審視反思。當新員工不同意現有價值秩序時,應鼓勵他們提出反對意見。新員工還沒有被體制吸納,擁有Z新鮮的眼光;如果不在熟悉組織文化前及時說出想法,他們恐怕也將逐漸認同主流聲音。


  征集問題,而非解決方案。


  領導者都希望員工提供解決方案,但這無意中會帶來一個后果:調查研究不夠充分。


  如果總被要求有一個現成的答案,你就會帶著確定的結論參加會議,從而失去從多個視角了解情況的機會。如果團隊中不同的人掌握的信息不同,明智的做法是先把問題匯總起來,再尋找解決方案。


  不要指定唱反調者。


  加州大學伯克利分校心理學者查蘭·尼米特(Charlan Nemeth)的研究表明,指派專門唱反調的人并不能克服證實偏差(即過于關注支持自己觀點或決策的信息)。人們嘴上說考慮反對意見,Z終還是會堅持己見。


  為改變這種狀況,反對意見必須發自內心,而不是為了作秀;團隊也必須相信唱反調的人是真誠的。在這種情況下,團隊會尋找更多不利于主流意見的信息,并對Z初的偏好更加謹慎。為履行程序而提出的反對意見很少得到有力支持,也很難被認真對待;真實的分歧才能激發思考。真誠的持異見者會激勵團隊創造更多更好的問題解決方案。


  帶頭接受批評意見。


  很多管理者Z終還是推行服從文化,因為他們的自我很脆弱。研究顯示,不安全感導致管理者不愿征求意見,并對建議采取防御姿態。員工會馬上明白情況,于是保持沉默,避免惹麻煩。為克服這種障礙,管理者可以鼓勵別人在公開場合給他提意見。為讓員工提出質疑,管理者也可以先主動坦承自己的弱點。


  若想真正建立原創性文化,員工必須能夠毫不拘束地表達Z瘋狂的想法。但即便從不曾有人因言獲罪,員工還是常常害怕發聲。


  為從根本上消除恐懼,管理者可以獎勵提出建議的員工,即便他們的建議沒有被采納;管理者還可以分享自己不靠譜的想法。如果組織對錯誤想法沒有一定寬容度,服從文化便會抬頭。


  總而言之,若想在組織內激發高質量的原創性思考,關鍵是要讓更多人說話。當然,如果一開始遇到挫折,你就會知道你設定的目標其實相當高。



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